欲望成就一切，亦可毁掉一切，尤其是当欲望不断膨胀并不懂得放弃之时。在追求无止境增长的道路上，企业最终会掉入“品牌延伸”的陷阱吗？那些义无反顾的快马们究竟是需要增长还是渴望增长？
“增长的欲望”对战略的负面影响极大，而战略取舍则成为增长的关键。让我们看看大公司的遭遇：1921年前的通用汽车，旗下7大品牌自相残杀，市场占有率仅为12%。斯隆接管后，采用“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”战略，将旗下产品线缩减为5个不同定位的品牌：雪佛兰是大众车，庞蒂亚克则为有一定地位、手头不宽裕但又讲面子的人群，别克适合努力拼搏的人，奥兹莫比尔是谨慎保守、生活无忧的人之选择，而凯迪拉克则属于富有人群。这个策略成功使GM占据了57%的美国市场。然而，1958年唐纳上任后，GM转为“产品同质化”的方式来追求增长，每个品牌开始追逐相同的业务，不同品牌的业务相互重叠。1983年《财富》杂志中雪佛兰、庞蒂亚克、别克和奥兹莫比尔4款车型的照片看上去基本没有差别，失去了品牌阶梯的GM又回到了1921年前的自相残杀。1990年代其市场份额急剧下滑到28%，2000年，GM不得不放弃奄奄一息的奥兹莫比尔品牌。
你想要的越多，品牌越会失去焦点，越会失去差异化，进而失去消费者心智中的优先选择，更不会在延伸领域持续增长。
战略就是取舍
人们记得，上世纪90年代，中国家电行业中的春兰空调，风光无限。但2008年，因连续3年亏损，春兰股票暂停交易一年。曾占据国内空调市场半壁江山的春兰空调，为何最终沦为二线品牌并走到退市的边缘？
失去差异的多元化是春兰失败的主要原因。春兰先后涉足汽车和混合动力电池制造等领域，2002年伊始，春兰摩托车、春兰动力制造和春兰机械制造等公司开始亏损。更让人担忧的是，2003年春兰空调和洗衣机主业也首度出现亏损。由于没能在激烈的竞争中集中力量做强主业，失去了焦点的春兰最终陷入盲目增长的泥潭。
中国乳酸饮料行业的巨无霸娃哈哈一直渴望成为全能选手。但无论几年前推出的瓜子、果冻和方便面，还是后来的日化品，在市场上都逐渐销声匿迹。原因很简单，娃哈哈在人们心中更多是代表了乳品饮料，在延伸领域难以占有一席之地。
当你拥有了一个焦点之后，延伸并不是容易事，相反却充满风险，这是因为“全能”意味着失去焦点，而失去焦点的品牌，最终将无法获得有利润的持续增长，得到的只能是虚胖。
正确的增长之道，就是要做出“取舍”，即选择不做哪些事情和做哪些事情，使企业集中火力深化既有的战略，并长期保持品牌的差异化。
所谓取舍，就是有意识地限制产品或服务的种类，这不仅使选择成为必要，还使企业免受因资源分散而缺乏特有的运营支撑导致对自身战略定位的破坏。1998年底，历经10年高速发展的老板电器(002508,股吧)，开始涉猎与油烟机主业不相干的保健品和VCD等领域。由于资源的分散，老板电器主业的市场占有率从业内第一名跌出行业前十名，销售额也从高峰的4亿多元下滑到8000万元。那一年，“老板”砍掉了几十种产品，只保留了定位于高端市场的油烟机这一个品类，集中所有精力和资源，终于起死回生。
“品牌延伸”通常是企业为了获得规模效益和市场规模的增长而通过简单的“加法”来为品牌增添更多产品品类。而采用单一品牌来实现多元化的企业，非但没能实现轻松增长，反而模糊并冲淡了品牌的独特性，使消费者的认知失去焦点，并最终破坏了品牌的代表性。然而，企业可通过产业内多元化实现有利润的持续增长，但必须针对不同品类采用不同品牌建立不同定位，才能使企业建立起可持续的竞争优势。
事实上，成功的企业即使对待同一品类的产品，也会为了占据不同的细分市场而采取多品牌战略。经典的例子当属宝洁公司的多品牌洗发产品，海飞丝宣扬“去头屑”，飘柔强调“飘逸柔顺”，潘婷突出“营养发质”，沙宣定位“专业美发”，伊卡露则代表“专业染发”，它们牢牢占据了该品类最重要的属性，使用户总会选择一款适合自己的洗发产品，这为宝洁在中国带来了超过60%的洗发水市场。
企业渴望通过“拓展定位”来“做大”企业规模，但“企业规模的大”并不代表“品牌的强”。由于战略取舍缺失所带来的“大”，将无法强化既有品类中的品牌定位，带给企业的只是“虚假增长”。
神秘的力量
那些基业长青的大公司，都得益于清晰的战略定位。到麦当劳店面走一圈，那里的滑梯让人们感觉到这是一个儿童的乐园，麦当劳的确是“小孩子拽着父母去的地方”，儿童就是它的特性。
1993年，乔治·穆勒出任正陷入艰难之中的斯巴鲁汽车公司总裁时，在想“我们的个性是什么？”，答案是四轮驱动技术。从此，斯巴鲁不再生产轿车，只是四轮驱动专家，从而与丰田和本田区别开来，所以，人们在选择中端SUV时，总会想起斯巴鲁。
那么，什么是“定位”？它就是借助一个简单而持续的信息进入顾客心智，并占据一个位置。“定位”为何如此关键？它源自我们心智中“难以觉察”的秘密。我们对品牌的重复性选择行为，源于对其核心独特性的固化认知，而根本上来说，源自我们内心中“自我强化”的神秘力量——反复寻求证据来验证和强化“最初的自我判断”的正确性，而这些证据恰恰来自于品牌的一系列运营活动之中。经过“自我强化”后的认知，在我们内心中固化，并难以再次改变；这也恰恰在我们内心中形成了品牌的固有观念，从而影响之后的“选择性（买或不买）”购买行为。
定位存在于心智之中，是顾客对品牌属性的持久认知，并对其购买行为产生潜移默化的影响。而最佳定位，则是让品牌在顾客心智中拥有一个“独特的概念”，占据一个重要位置，从而成为顾客的优选。宝马就是通过“超级驾驶机器对抗超级乘坐机器”这个概念来对付奔驰的，从而强化了宝马独特的驾驶特性，并为目标顾客所关注和选择。
定位，就是要做到与众不同，而模仿不能带来持续的增长。iPhone大获成功后，一夜之间，各大手机巨头推出的智能手机都长出了一张iPhone面孔，这无异于在为竞争对手喝彩的同时又自毁长城。
显然，失败首先来自于你自己的选择，而别人的强大永远都是借口。尽管如此，试图模仿领导者的故事每天都在重复发生，这似乎是获得增长的终南捷径并且会减少风险，但相似的奇迹只能发生一次。
留给品牌要做的，就是要发现并选择一个独特属性，用环环相扣的运营活动将这个属性持续注入顾客心智，从而占据顾客心智阶梯中的一个重要位置。
总之，企业要集中精力并持续专注，在顾客心智中植入一个强大的概念，从而使品牌成为品类的代表，因为这种“神秘的力量”一旦在心智中形成，就很难发生改变。人们都知道“有舍才有得”的道理，即企业要不断深化既有定位，做“强”既有品牌，提防自负到认为自己可以做好任何事情。
