无论你做什么，你都要做到极致；做到别人做不到的高度，你就成功了。 比如，中国企业总喜欢这样和国际企业比较：“我们的应用技术和它们差不多。”这实际上是对公众的误导，因为应用技术对产品不具有决定性的影响，真正决定产品竞争力的是核心技术与原创技术，而在这两个方面，中国企业基本上不具有话语权。因此，中国产品在国际市场上难以和国际企业形成“对称型”竞争是有原因的，不是有些人说的国际市场对“中国制造”歧视，是因为我们自己的功夫不到家。 而这一切又可以追溯到中国人的精神层面，和发达国家相比，中国人最缺乏的是对极致境界的追求，“差不多就行”、“差异化就行”，在我们脑子里还根深蒂固。 一个缺乏对真理和真相探究精神的民族，是不可能赢得尊重的。 无论你做什么，你都要做到极致；做到别人做不到的高度，你就成功了。 比如，中国企业总喜欢这样和国际企业比较：“我们的应用技术和它们差不多。”这实际上是对公众的误导，因为应用技术对产品不具有决定性的影响，真正决定产品竞争力的是核心技术与原创技术，而在这两个方面，中国企业基本上不具有话语权。因此，中国产品在国际市场上难以和国际企业形成“对称型”竞争是有原因的，不是有些人说的国际市场对“中国制造”歧视，是因为我们自己的功夫不到家。 而这一切又可以追溯到中国人的精神层面，和发达国家相比，中国人最缺乏的是对极致境界的追求，“差不多就行”、“差异化就行”，在我们脑子里还根深蒂固。 一个缺乏对真理和真相探究精神的民族，是不可能赢得尊重的。导读：换言之，水烧到99度的多，烧到100度的少。 观察郑州日产，你会发现其营销费用的使用存在极大误区——撒胡椒面，哪个都会投一点，哪个都没给消费者留下印象。本来费用不算少，结果都摊了煎饼。 而王老吉走了另一条路：要做就要做透。2008年5月，汶川发生大地震，企业纷纷捐款，但是，捐款真正对企业形象形成明显提升的并不多，王老吉是个例外。5月18日捐助晚会，王老吉现场捐款1亿元，成为捐款最多的少数企业之一。 如果仅仅做到这一点，王老吉不过如此，真正精彩的是后来王老吉一连串漂亮的网络营销，可以说，正是这些传播，才发挥出1亿元捐款对市场形成的拉力。当时，网络出现众多“封杀王老吉”的帖子，号召大家“买光超市王老吉，上一罐买一罐，让它彻底消失!”这种正话反说引发众多网民关注，他们开始尝试喝王老吉。可以说，王老吉从一个广东区域品牌成长为全国品牌，2008年的网络营销是一个重要节点。这就是一个“把水烧开”的典型案例。 “把水烧开”实际上是对在中国企业界流行了多年的“差异化优势”理论的颠覆，它强调企业必须建立绝对竞争优势，仅仅“差异化”是远远不够的。 中国有几万家代工企业，为什么仅有富士康被全球品牌商及内地政府所追捧？因为富士康做到了全球最大的规模产能，拥有极其严格的质量管理体系，这是别的代工企业所不具备的。换言之，“把水烧开”实际上是对在中国企业界流行了多年的“差异化优势”理论的颠覆，它强调企业必须建立绝对竞争优势，仅仅“差异化”是远远不够的。
导读：“把水烧开”实际上是对在中国企业界流行了多年的“差异化优势”理论的颠覆，它强调企业必须建立绝对竞争优势，仅仅“差异化”是远远不够的。 99度和100度的区别是什么？这是温水与开水的差别，开水能喝，温水不能喝，喝了会坏肚子。 我们将其引申为成功和不成功的差别。一个企业做到什么程度才能确保成功？这的确是企业管理的宏大命题。 举个例子，很多人认为不做品牌没有出路，而不做品牌的富士康却做成了全球“代工之王”。以2007年数据为例，富士康营业收入超过600亿美元，比当年海尔、华为、联想三大企业的总和还多。实际上，当我们看到惠普、苹果、DELL、摩托罗拉、联想等众多企业纷纷找上门要和富士康合作的时候，我们已经没有理由说富士康模式是失败的。 具体到企业营销推广，营销预算到底做多少才算合理，1000万还是1个亿？广告投放到底投多久才算合理，三个月还是半年？而你做出最后决定的依据又是什么？ 以郑州日产为例，每年营销推广费用超过2亿元人民币，在汽车企业里面，这个数字不算多；但是和其他行业的企业相比，这个数字也不算少。但是，人们对郑州日产的印象常常是“没见过这个企业的广告”，更不用说什么“深刻印象”。这又是为什么？ 在我看来，根结在于中国企业一个很大的通病：产品做不到极致，市场也做不到极致。
换言之，水烧到99度的多，烧到100度的少。 观察郑州日产，你会发现其营销费用的使用存在极大误区——撒胡椒面，哪个都会投一点，哪个都没给消费者留下印象。本来费用不算少，结果都摊了煎饼。 而王老吉走了另一条路：要做就要做透。2008年5月，汶川发生大地震，企业纷纷捐款，但是，捐款真正对企业形象形成明显提升的并不多，王老吉是个例外。5月18日捐助晚会，王老吉现场捐款1亿元，成为捐款最多的少数企业之一。 如果仅仅做到这一点，王老吉不过如此，真正精彩的是后来王老吉一连串漂亮的网络营销，可以说，正是这些传播，才发挥出1亿元捐款对市场形成的拉力。当时，网络出现众多“封杀王老吉”的帖子，号召大家“买光超市王老吉，上一罐买一罐，让它彻底消失!”这种正话反说引发众多网民关注，他们开始尝试喝王老吉。可以说，王老吉从一个广东区域品牌成长为全国品牌，2008年的网络营销是一个重要节点。这就是一个“把水烧开”的典型案例。 “把水烧开”实际上是对在中国企业界流行了多年的“差异化优势”理论的颠覆，它强调企业必须建立绝对竞争优势，仅仅“差异化”是远远不够的。 中国有几万家代工企业，为什么仅有富士康被全球品牌商及内地政府所追捧？因为富士康做到了全球最大的规模产能，拥有极其严格的质量管理体系，这是别的代工企业所不具备的。换言之， 99度和 导读：“把水烧开”实际上是对在中国企业界流行了多年的“差异化优势”理论的颠覆，它强调企业必须建立绝对竞争优势，仅仅“差异化”是远远不够的。 99度和100度的区别是什么？这是温水与开水的差别，开水能喝，温水不能喝，喝了会坏肚子。 我们将其引申为成功和不成功的差别。一个企业做到什么程度才能确保成功？这的确是企业管理的宏大命题。 举个例子，很多人认为不做品牌没有出路，而不做品牌的富士康却做成了全球“代工之王”。以2007年数据为例，富士康营业收入超过600亿美元，比当年海尔、华为、联想三大企业的总和还多。实际上，当我们看到惠普、苹果、DELL、摩托罗拉、联想等众多企业纷纷找上门要和富士康合作的时候，我们已经没有理由说富士康模式是失败的。 具体到企业营销推广，营销预算到底做多少才算合理，1000万还是1个亿？广告投放到底投多久才算合理，三个月还是半年？而你做出最后决定的依据又是什么？ 以郑州日产为例，每年营销推广费用超过2亿元人民币，在汽车企业里面，这个数字不算多；但是和其他行业的企业相比，这个数字也不算少。但是，人们对郑州日产的印象常常是“没见过这个企业的广告”，更不用说什么“深刻印象”。这又是为什么？ 在我看来，根结在于中国企业一个很大的通病：产品做不到极致，市场也做不到极致。100度的区别是什么？这是温水与开水的差别，开水能喝，温水不能喝，喝了会坏肚子。
我们将其引申为成功和不成功的差别。一个企业做到什么程度才能确保成功？这的确是企业管理的宏大命题。
举个例子，很多人认为不做品牌没有出路，而不做品牌的富士康却做成了全球“代工之王”。以2007年数据为例，富士康营业收入超过无论你做什么，你都要做到极致；做到别人做不到的高度，你就成功了。 比如，中国企业总喜欢这样和国际企业比较：“我们的应用技术和它们差不多。”这实际上是对公众的误导，因为应用技术对产品不具有决定性的影响，真正决定产品竞争力的是核心技术与原创技术，而在这两个方面，中国企业基本上不具有话语权。因此，中国产品在国际市场上难以和国际企业形成“对称型”竞争是有原因的，不是有些人说的国际市场对“中国制造”歧视，是因为我们自己的功夫不到家。 而这一切又可以追溯到中国人的精神层面，和发达国家相比，中国人最缺乏的是对极致境界的追求，“差不多就行”、“差异化就行”，在我们脑子里还根深蒂固。 一个缺乏对真理和真相探究精神的民族，是不可能赢得尊重的。600亿美元，比当年海尔、华为、联想三大企业的总和还多。实际上，当我们看到惠普、苹果、 导读：“把水烧开”实际上是对在中国企业界流行了多年的“差异化优势”理论的颠覆，它强调企业必须建立绝对竞争优势，仅仅“差异化”是远远不够的。 99度和100度的区别是什么？这是温水与开水的差别，开水能喝，温水不能喝，喝了会坏肚子。 我们将其引申为成功和不成功的差别。一个企业做到什么程度才能确保成功？这的确是企业管理的宏大命题。 举个例子，很多人认为不做品牌没有出路，而不做品牌的富士康却做成了全球“代工之王”。以2007年数据为例，富士康营业收入超过600亿美元，比当年海尔、华为、联想三大企业的总和还多。实际上，当我们看到惠普、苹果、DELL、摩托罗拉、联想等众多企业纷纷找上门要和富士康合作的时候，我们已经没有理由说富士康模式是失败的。 具体到企业营销推广，营销预算到底做多少才算合理，1000万还是1个亿？广告投放到底投多久才算合理，三个月还是半年？而你做出最后决定的依据又是什么？ 以郑州日产为例，每年营销推广费用超过2亿元人民币，在汽车企业里面，这个数字不算多；但是和其他行业的企业相比，这个数字也不算少。但是，人们对郑州日产的印象常常是“没见过这个企业的广告”，更不用说什么“深刻印象”。这又是为什么？ 在我看来，根结在于中国企业一个很大的通病：产品做不到极致，市场也做不到极致。DELL、摩托罗拉、联想等众多企业纷纷找上门要和富士康合作的时候，我们已经没有理由说富士康模式是失败的。
具体到企业营销推广，营销预算到底做多少才算合理， 导读：“把水烧开”实际上是对在中国企业界流行了多年的“差异化优势”理论的颠覆，它强调企业必须建立绝对竞争优势，仅仅“差异化”是远远不够的。 99度和100度的区别是什么？这是温水与开水的差别，开水能喝，温水不能喝，喝了会坏肚子。 我们将其引申为成功和不成功的差别。一个企业做到什么程度才能确保成功？这的确是企业管理的宏大命题。 举个例子，很多人认为不做品牌没有出路，而不做品牌的富士康却做成了全球“代工之王”。以2007年数据为例，富士康营业收入超过600亿美元，比当年海尔、华为、联想三大企业的总和还多。实际上，当我们看到惠普、苹果、DELL、摩托罗拉、联想等众多企业纷纷找上门要和富士康合作的时候，我们已经没有理由说富士康模式是失败的。 具体到企业营销推广，营销预算到底做多少才算合理，1000万还是1个亿？广告投放到底投多久才算合理，三个月还是半年？而你做出最后决定的依据又是什么？ 以郑州日产为例，每年营销推广费用超过2亿元人民币，在汽车企业里面，这个数字不算多；但是和其他行业的企业相比，这个数字也不算少。但是，人们对郑州日产的印象常常是“没见过这个企业的广告”，更不用说什么“深刻印象”。这又是为什么？ 在我看来，根结在于中国企业一个很大的通病：产品做不到极致，市场也做不到极致。1000万还是 导读：“把水烧开”实际上是对在中国企业界流行了多年的“差异化优势”理论的颠覆，它强调企业必须建立绝对竞争优势，仅仅“差异化”是远远不够的。 99度和100度的区别是什么？这是温水与开水的差别，开水能喝，温水不能喝，喝了会坏肚子。 我们将其引申为成功和不成功的差别。一个企业做到什么程度才能确保成功？这的确是企业管理的宏大命题。 举个例子，很多人认为不做品牌没有出路，而不做品牌的富士康却做成了全球“代工之王”。以2007年数据为例，富士康营业收入超过600亿美元，比当年海尔、华为、联想三大企业的总和还多。实际上，当我们看到惠普、苹果、DELL、摩托罗拉、联想等众多企业纷纷找上门要和富士康合作的时候，我们已经没有理由说富士康模式是失败的。 具体到企业营销推广，营销预算到底做多少才算合理，1000万还是1个亿？广告投放到底投多久才算合理，三个月还是半年？而你做出最后决定的依据又是什么？ 以郑州日产为例，每年营销推广费用超过2亿元人民币，在汽车企业里面，这个数字不算多；但是和其他行业的企业相比，这个数字也不算少。但是，人们对郑州日产的印象常常是“没见过这个企业的广告”，更不用说什么“深刻印象”。这又是为什么？ 在我看来，根结在于中国企业一个很大的通病：产品做不到极致，市场也做不到极致。1个亿？广告投放到底投多久才算合理，三个月还是半年？而你做出最后决定的依据又是什么？
导读：“把水烧开”实际上是对在中国企业界流行了多年的“差异化优势”理论的颠覆，它强调企业必须建立绝对竞争优势，仅仅“差异化”是远远不够的。 99度和100度的区别是什么？这是温水与开水的差别，开水能喝，温水不能喝，喝了会坏肚子。 我们将其引申为成功和不成功的差别。一个企业做到什么程度才能确保成功？这的确是企业管理的宏大命题。 举个例子，很多人认为不做品牌没有出路，而不做品牌的富士康却做成了全球“代工之王”。以2007年数据为例，富士康营业收入超过600亿美元，比当年海尔、华为、联想三大企业的总和还多。实际上，当我们看到惠普、苹果、DELL、摩托罗拉、联想等众多企业纷纷找上门要和富士康合作的时候，我们已经没有理由说富士康模式是失败的。 具体到企业营销推广，营销预算到底做多少才算合理，1000万还是1个亿？广告投放到底投多久才算合理，三个月还是半年？而你做出最后决定的依据又是什么？ 以郑州日产为例，每年营销推广费用超过2亿元人民币，在汽车企业里面，这个数字不算多；但是和其他行业的企业相比，这个数字也不算少。但是，人们对郑州日产的印象常常是“没见过这个企业的广告”，更不用说什么“深刻印象”。这又是为什么？ 在我看来，根结在于中国企业一个很大的通病：产品做不到极致，市场也做不到极致。 以郑州日产为例，每年营销推广费用超过2 导读：“把水烧开”实际上是对在中国企业界流行了多年的“差异化优势”理论的颠覆，它强调企业必须建立绝对竞争优势，仅仅“差异化”是远远不够的。 99度和100度的区别是什么？这是温水与开水的差别，开水能喝，温水不能喝，喝了会坏肚子。 我们将其引申为成功和不成功的差别。一个企业做到什么程度才能确保成功？这的确是企业管理的宏大命题。 举个例子，很多人认为不做品牌没有出路，而不做品牌的富士康却做成了全球“代工之王”。以2007年数据为例，富士康营业收入超过600亿美元，比当年海尔、华为、联想三大企业的总和还多。实际上，当我们看到惠普、苹果、DELL、摩托罗拉、联想等众多企业纷纷找上门要和富士康合作的时候，我们已经没有理由说富士康模式是失败的。 具体到企业营销推广，营销预算到底做多少才算合理，1000万还是1个亿？广告投放到底投多久才算合理，三个月还是半年？而你做出最后决定的依据又是什么？ 以郑州日产为例，每年营销推广费用超过2亿元人民币，在汽车企业里面，这个数字不算多；但是和其他行业的企业相比，这个数字也不算少。但是，人们对郑州日产的印象常常是“没见过这个企业的广告”，更不用说什么“深刻印象”。这又是为什么？ 在我看来，根结在于中国企业一个很大的通病：产品做不到极致，市场也做不到极致。亿元人民币，在汽车企业里面，这个数字不算多；但是和其他行业的企业相比，这个数字也不算少。但是，人们对郑州日产的印象常常是“没见过这个企业的广告”，更不用说什么“深刻印象”。这又是为什么？
在我看来，根结在于中国企业一个很大的通病：产品做不到极致，市场也做不到极致。换言之，水烧到无论你做什么，你都要做到极致；做到别人做不到的高度，你就成功了。 比如，中国企业总喜欢这样和国际企业比较：“我们的应用技术和它们差不多。”这实际上是对公众的误导，因为应用技术对产品不具有决定性的影响，真正决定产品竞争力的是核心技术与原创技术，而在这两个方面，中国企业基本上不具有话语权。因此，中国产品在国际市场上难以和国际企业形成“对称型”竞争是有原因的，不是有些人说的国际市场对“中国制造”歧视，是因为我们自己的功夫不到家。 而这一切又可以追溯到中国人的精神层面，和发达国家相比，中国人最缺乏的是对极致境界的追求，“差不多就行”、“差异化就行”，在我们脑子里还根深蒂固。 一个缺乏对真理和真相探究精神的民族，是不可能赢得尊重的。99度的多，烧到100度的少。
换言之，水烧到99度的多，烧到100度的少。 观察郑州日产，你会发现其营销费用的使用存在极大误区——撒胡椒面，哪个都会投一点，哪个都没给消费者留下印象。本来费用不算少，结果都摊了煎饼。 而王老吉走了另一条路：要做就要做透。2008年5月，汶川发生大地震，企业纷纷捐款，但是，捐款真正对企业形象形成明显提升的并不多，王老吉是个例外。5月18日捐助晚会，王老吉现场捐款1亿元，成为捐款最多的少数企业之一。 如果仅仅做到这一点，王老吉不过如此，真正精彩的是后来王老吉一连串漂亮的网络营销，可以说，正是这些传播，才发挥出1亿元捐款对市场形成的拉力。当时，网络出现众多“封杀王老吉”的帖子，号召大家“买光超市王老吉，上一罐买一罐，让它彻底消失!”这种正话反说引发众多网民关注，他们开始尝试喝王老吉。可以说，王老吉从一个广东区域品牌成长为全国品牌，2008年的网络营销是一个重要节点。这就是一个“把水烧开”的典型案例。 “把水烧开”实际上是对在中国企业界流行了多年的“差异化优势”理论的颠覆，它强调企业必须建立绝对竞争优势，仅仅“差异化”是远远不够的。 中国有几万家代工企业，为什么仅有富士康被全球品牌商及内地政府所追捧？因为富士康做到了全球最大的规模产能，拥有极其严格的质量管理体系，这是别的代工企业所不具备的。换言之，
观察郑州日产，你会发现其营销费用的使用存在极大误区——撒胡椒面，哪个都会投一点，哪个都没给消费者留下印象。本来费用不算少，结果都摊了煎饼。
而王老吉走了另一条路：要做就要做透。2008年5无论你做什么，你都要做到极致；做到别人做不到的高度，你就成功了。 比如，中国企业总喜欢这样和国际企业比较：“我们的应用技术和它们差不多。”这实际上是对公众的误导，因为应用技术对产品不具有决定性的影响，真正决定产品竞争力的是核心技术与原创技术，而在这两个方面，中国企业基本上不具有话语权。因此，中国产品在国际市场上难以和国际企业形成“对称型”竞争是有原因的，不是有些人说的国际市场对“中国制造”歧视，是因为我们自己的功夫不到家。 而这一切又可以追溯到中国人的精神层面，和发达国家相比，中国人最缺乏的是对极致境界的追求，“差不多就行”、“差异化就行”，在我们脑子里还根深蒂固。 一个缺乏对真理和真相探究精神的民族，是不可能赢得尊重的。月，汶川发生大地震，企业纷纷捐款，但是，捐款真正对企业形象形成明显提升的并不多，王老吉是个例外。5月18日捐助晚会，王老吉现场捐款1无论你做什么，你都要做到极致；做到别人做不到的高度，你就成功了。 比如，中国企业总喜欢这样和国际企业比较：“我们的应用技术和它们差不多。”这实际上是对公众的误导，因为应用技术对产品不具有决定性的影响，真正决定产品竞争力的是核心技术与原创技术，而在这两个方面，中国企业基本上不具有话语权。因此，中国产品在国际市场上难以和国际企业形成“对称型”竞争是有原因的，不是有些人说的国际市场对“中国制造”歧视，是因为我们自己的功夫不到家。 而这一切又可以追溯到中国人的精神层面，和发达国家相比，中国人最缺乏的是对极致境界的追求，“差不多就行”、“差异化就行”，在我们脑子里还根深蒂固。 一个缺乏对真理和真相探究精神的民族，是不可能赢得尊重的。亿元，成为捐款最多的少数企业之一。
如果仅仅做到这一点，王老吉不过如此，真正精彩的是后来王老吉一连串漂亮的网络营销，可以说，正是这些传播，才发挥出1亿元捐款对市场形成的拉力。当时，网络出现众多“封杀王老吉”的帖子，号召大家“买光超市王老吉，上一罐买一罐，让它彻底消失换言之，水烧到99度的多，烧到100度的少。 观察郑州日产，你会发现其营销费用的使用存在极大误区——撒胡椒面，哪个都会投一点，哪个都没给消费者留下印象。本来费用不算少，结果都摊了煎饼。 而王老吉走了另一条路：要做就要做透。2008年5月，汶川发生大地震，企业纷纷捐款，但是，捐款真正对企业形象形成明显提升的并不多，王老吉是个例外。5月18日捐助晚会，王老吉现场捐款1亿元，成为捐款最多的少数企业之一。 如果仅仅做到这一点，王老吉不过如此，真正精彩的是后来王老吉一连串漂亮的网络营销，可以说，正是这些传播，才发挥出1亿元捐款对市场形成的拉力。当时，网络出现众多“封杀王老吉”的帖子，号召大家“买光超市王老吉，上一罐买一罐，让它彻底消失!”这种正话反说引发众多网民关注，他们开始尝试喝王老吉。可以说，王老吉从一个广东区域品牌成长为全国品牌，2008年的网络营销是一个重要节点。这就是一个“把水烧开”的典型案例。 “把水烧开”实际上是对在中国企业界流行了多年的“差异化优势”理论的颠覆，它强调企业必须建立绝对竞争优势，仅仅“差异化”是远远不够的。 中国有几万家代工企业，为什么仅有富士康被全球品牌商及内地政府所追捧？因为富士康做到了全球最大的规模产能，拥有极其严格的质量管理体系，这是别的代工企业所不具备的。换言之，!”这种正话反说引发众多网民关注，他们开始尝试喝王老吉。可以说，王老吉从一个广东区域品牌成长为全国品牌，换言之，水烧到99度的多，烧到100度的少。 观察郑州日产，你会发现其营销费用的使用存在极大误区——撒胡椒面，哪个都会投一点，哪个都没给消费者留下印象。本来费用不算少，结果都摊了煎饼。 而王老吉走了另一条路：要做就要做透。2008年5月，汶川发生大地震，企业纷纷捐款，但是，捐款真正对企业形象形成明显提升的并不多，王老吉是个例外。5月18日捐助晚会，王老吉现场捐款1亿元，成为捐款最多的少数企业之一。 如果仅仅做到这一点，王老吉不过如此，真正精彩的是后来王老吉一连串漂亮的网络营销，可以说，正是这些传播，才发挥出1亿元捐款对市场形成的拉力。当时，网络出现众多“封杀王老吉”的帖子，号召大家“买光超市王老吉，上一罐买一罐，让它彻底消失!”这种正话反说引发众多网民关注，他们开始尝试喝王老吉。可以说，王老吉从一个广东区域品牌成长为全国品牌，2008年的网络营销是一个重要节点。这就是一个“把水烧开”的典型案例。 “把水烧开”实际上是对在中国企业界流行了多年的“差异化优势”理论的颠覆，它强调企业必须建立绝对竞争优势，仅仅“差异化”是远远不够的。 中国有几万家代工企业，为什么仅有富士康被全球品牌商及内地政府所追捧？因为富士康做到了全球最大的规模产能，拥有极其严格的质量管理体系，这是别的代工企业所不具备的。换言之，2008年的网络营销是一个重要节点。这就是一个“把水烧开”的典型案例。
导读：“把水烧开”实际上是对在中国企业界流行了多年的“差异化优势”理论的颠覆，它强调企业必须建立绝对竞争优势，仅仅“差异化”是远远不够的。 99度和100度的区别是什么？这是温水与开水的差别，开水能喝，温水不能喝，喝了会坏肚子。 我们将其引申为成功和不成功的差别。一个企业做到什么程度才能确保成功？这的确是企业管理的宏大命题。 举个例子，很多人认为不做品牌没有出路，而不做品牌的富士康却做成了全球“代工之王”。以2007年数据为例，富士康营业收入超过600亿美元，比当年海尔、华为、联想三大企业的总和还多。实际上，当我们看到惠普、苹果、DELL、摩托罗拉、联想等众多企业纷纷找上门要和富士康合作的时候，我们已经没有理由说富士康模式是失败的。 具体到企业营销推广，营销预算到底做多少才算合理，1000万还是1个亿？广告投放到底投多久才算合理，三个月还是半年？而你做出最后决定的依据又是什么？ 以郑州日产为例，每年营销推广费用超过2亿元人民币，在汽车企业里面，这个数字不算多；但是和其他行业的企业相比，这个数字也不算少。但是，人们对郑州日产的印象常常是“没见过这个企业的广告”，更不用说什么“深刻印象”。这又是为什么？ 在我看来，根结在于中国企业一个很大的通病：产品做不到极致，市场也做不到极致。
“把水烧开”实际上是对在中国企业界流行了多年的“差异化优势”理论的颠覆，它强调企业必须建立绝对竞争优势，仅仅“差异化”是远远不够的。
导读：“把水烧开”实际上是对在中国企业界流行了多年的“差异化优势”理论的颠覆，它强调企业必须建立绝对竞争优势，仅仅“差异化”是远远不够的。 99度和100度的区别是什么？这是温水与开水的差别，开水能喝，温水不能喝，喝了会坏肚子。 我们将其引申为成功和不成功的差别。一个企业做到什么程度才能确保成功？这的确是企业管理的宏大命题。 举个例子，很多人认为不做品牌没有出路，而不做品牌的富士康却做成了全球“代工之王”。以2007年数据为例，富士康营业收入超过600亿美元，比当年海尔、华为、联想三大企业的总和还多。实际上，当我们看到惠普、苹果、DELL、摩托罗拉、联想等众多企业纷纷找上门要和富士康合作的时候，我们已经没有理由说富士康模式是失败的。 具体到企业营销推广，营销预算到底做多少才算合理，1000万还是1个亿？广告投放到底投多久才算合理，三个月还是半年？而你做出最后决定的依据又是什么？ 以郑州日产为例，每年营销推广费用超过2亿元人民币，在汽车企业里面，这个数字不算多；但是和其他行业的企业相比，这个数字也不算少。但是，人们对郑州日产的印象常常是“没见过这个企业的广告”，更不用说什么“深刻印象”。这又是为什么？ 在我看来，根结在于中国企业一个很大的通病：产品做不到极致，市场也做不到极致。 中国有几万家代工企业，为什么仅有富士康被全球品牌商及内地政府所追捧？因为富士康做到了全球最大的规模产能，拥有极其严格的质量管理体系，这是别的代工企业所不具备的。换言之，无论你做什么，你都要做到极致；做到别人做不到的高度，你就成功了。
比如，中国企业总喜欢这样和国际企业比较：“我们的应用技术和它们差不多。”这实际上是对公众的误导，因为应用技术对产品不具有决定性的影响，真正决定产品竞争力的是核心技术与原创技术，而在这两个方面，中国企业基本上不具有话语权。因此，中国产品在国际市场上难以和国际企业形成“对称型”竞争是有原因的，不是有些人说的国际市场对“中国制造”歧视，是因为我们自己的功夫不到家。
而这一切又可以追溯到中国人的精神层面，和发达国家相比，中国人最缺乏的是对极致境界的追求，“差不多就行”、“差异化就行”，在我们脑子里还根深蒂固。
导读：“把水烧开”实际上是对在中国企业界流行了多年的“差异化优势”理论的颠覆，它强调企业必须建立绝对竞争优势，仅仅“差异化”是远远不够的。 99度和100度的区别是什么？这是温水与开水的差别，开水能喝，温水不能喝，喝了会坏肚子。 我们将其引申为成功和不成功的差别。一个企业做到什么程度才能确保成功？这的确是企业管理的宏大命题。 举个例子，很多人认为不做品牌没有出路，而不做品牌的富士康却做成了全球“代工之王”。以2007年数据为例，富士康营业收入超过600亿美元，比当年海尔、华为、联想三大企业的总和还多。实际上，当我们看到惠普、苹果、DELL、摩托罗拉、联想等众多企业纷纷找上门要和富士康合作的时候，我们已经没有理由说富士康模式是失败的。 具体到企业营销推广，营销预算到底做多少才算合理，1000万还是1个亿？广告投放到底投多久才算合理，三个月还是半年？而你做出最后决定的依据又是什么？ 以郑州日产为例，每年营销推广费用超过2亿元人民币，在汽车企业里面，这个数字不算多；但是和其他行业的企业相比，这个数字也不算少。但是，人们对郑州日产的印象常常是“没见过这个企业的广告”，更不用说什么“深刻印象”。这又是为什么？ 在我看来，根结在于中国企业一个很大的通病：产品做不到极致，市场也做不到极致。 一个缺乏对真理和真相探究精神的民族，是不可能赢得尊重的。
