最近，大型民营餐饮服务企业J集团的人力资源部经理李忆如越来越觉得自己的员工都是些木头！
这个行业是个完全竞争行业，几乎没有任何的进入壁垒。J集团能有今天的江山全靠“先动优势”，说白了就是老板张超胆子大，头脑活，在90年代末的改革开放大潮中看到了商机，率先拉起了大旗，占下了市场的“地盘”。
但近年来，越来越多的对手进入了该行业。有大企业在“多元化战略”中伸脚过来踩地盘的，这些企业实力雄厚，敢于与J集团“全线对攻”；也有小企业看到这块市场过来夺食的，这些企业善于深耕某类核心产品，在细分市场上让J集团叫苦不迭。
看着市场份额逐渐被蚕食鲸吞，张超坐不住了！于是，某咨询公司被请了进来。经过长达2个月的调研，在一系列的问卷、访谈、跟班调查、神秘客体验后，该公司出具了一份在张超看来分量很重的报告。报告认为，在菜品研发、食材采购、存货管理等方面，J集团并没有明显的弱点，其经营业绩下滑的原因只在于一点——一线员工工作积极性不高，服务口碑不好，降低了顾客的购买意愿！
纠结的薪酬体系
张超不解，他自以为还是比较慷慨，给出的薪酬水平在行业内至少处于中上档次，加上业已成名的企业品牌，员工应该会与企业一条心呀！于是，他把问题抛给了人力资源部经理李忆如。面对老板一句“我的钱花到哪里去了”，李忆如也无从回应，只能信誓旦旦地保证一定尽快出台改进方案。
J集团的薪酬体系比较传统，包括基本工资、奖金和福利三大模块。其中，基本工资是基于岗位的任职资格（能力）、工作内容和责任付酬，福利是一种“普惠制”的关怀，两者都相对固化，只有与绩效相关的奖金是最有可能影响员工积极性的。她判断，很有可能是因为这里的短板！
J集团对一线服务人员的绩效考核确实不够给力，无非是从出勤、投诉和失误几个方面来做，说白了，考来考去只要员工没有犯大错，立大功，按照绩效支付的奖金（merit pay）基本上没有什么区别。
为了验证自己的想法，她马上吩咐薪酬经理李诚带领手下几个人马赶赴几个分店进行简单的访谈调研。李诚那边很快反馈了结果，受访的员工都表示自己是按照工作流程在办，并没有消极的心态。但据几个暗访的小伙子观察，几家店里员工的服务态度并不很好，虽然是按流程办，但总给人感觉冷冰冰的，例如，客户就餐时有什么额外的要求也总是得不到及时的解决。
果然，这里才是症结所在。李忆如凭借自己多年的HR经验，想到了梳理一线服务岗位的动作流程，细化服务标准，进行精细化的绩效考核。道理很简单，将与员工服务相关的流程细化，形成一套全面的“优质服务模板”，并对于员工的服务进行监督，在此基础上奖勤罚懒，自然能够调动员工的积极性。
她向张超提交了《关于推进“绩效管理精细化”项目的报告》，并获得了首肯。李忆如很高兴，立马带领李诚他们开始开展工作。不断的访谈、跟班、讨论，出台了事无巨细的一线服务人员工作流程，夸张的说，甚至连摆餐时筷子和碗碟的距离都精确到了毫米，恨不得像钻探石油一样把员工们的积极性钻探出来！
2个月过去了，李忆如开始带领部下评估项目效果，并满心欢喜地等待员工的变化。不料，调查的结果却再一次让人大跌眼镜——无论是问卷还是实地观察都显示员工的积极性并未得到显著提高！李忆如急了，开始访问店长，查找原因。原来，“绩效管理精细化”从开始就没有起作用，流程规定得很细，而按照方案，应该在内部成立督察员进行监督，这无疑就形成了一种被员工戏称“特务监控”的氛围，员工反而更加抵制，当面一个样，背面一个样，积极性提高自然无从说起。另外，即使流程规定得再细，总有流程之外的例外情况出现，而这时，疲于应付“特务”的员工更没有心思提供优质服务了。
张超也开始给李忆如施压，李忆如开始骂自己的员工是木头。
引入“云式薪酬”
踌躇之际，她想到了自己在MBA课上听过一个Moo博士的人力资源课程，他曾经提到过一个服务类企业在薪酬管理上的案例，为何不求教他呢？于是，李忆如拨通了Moo博士的电话。
听了介绍，Moo博士问了两个问题：第一，这个行业中，顾客的诉求是常规的标准化服务还是其他？第二，高度标准的流程能不能区分积极的和不积极的员工？李忆如反应了过来。对呀，李诚他们的调研就说一线员工们虽然是按流程在办事，但是感觉冷冰冰的，自己开始觉得是流程不够细化，所以才上了“绩效管理精细化”的项目。现在看来，传递关怀的服务哪里是能够用标准化流程勾画的？顾客的诉求本来就不在这里，他们要的是服务更有“人味”，另外，高度标准的流程下，根本分不清员工是否积极，更何况，用“监控”的办法还容易引起员工的反感！J集团需要的，不是“监控”，而是“开发”！
Moo博士继续道：“现有大多数企业采用的薪酬管理体系都是以员工在企业内的固定角色为假设前提的，是一种‘固化构架’，其依靠完成角色规定的动作获得奖金或绩效工资，但员工在此之外对于岗位甚至战略的贡献无法得到回报。所以，如何打破这种‘固化构架’，建立一种抛开角色，辐射全员的奖金体系才应该是你们关注的关键。而要达到这个效果，你们需要的不是丰富服务标准，这样只会加固原有的‘固化构架’，你们应该让这种体系变成灵动的‘云’，能够根据组织按战略确定的规则向不同的员工输送激励资源……”
李忆如最近常常听人说起“云计算”，以为这只是IT行业的东西。但Moo博士解释到，“云”实际上是一种网络构架，任何两个点上的资源可以发生联系，不同于传统网络的是，在“云计算法则”的引导下，这些资源可以被引向任何地方。她有些明白了，这些正是J集团的薪酬体系需要达到的形态。
李忆如开始按照Moo博士的方法进行“云式薪酬体系”的打造。首先，她组织战略相关部门组成了服务战略委员会，并由委员会对J集团的服务业务战略进行了分解，勾勒出了员工几类典型的“战略式服务行为集”，这些行为能够推广企业的服务理念和价值观，以前，那些标准流程以外创造顾客“惊喜”的行为都能够被纳入。这样的操作就形成了新的“柔性构架”，打破了原有薪酬体系“固化构架”的基础。
其次，委员会为了最大程度了解员工工作中的优异表现，J集团更是在公司网站上开通了一个名为“寻找感动J人”，类似微博的沟通平台模块。员工们每人都有一个账号，都可以提名在工作中看到的“感动J人”和他们的事迹——“J感动”。“J感动”只是被粗略勾勒为几类“战略式服务行为集”，没有具体所指。当然，顾客也可能登陆这个网站并提名为他们提供优质服务的“感动J人”和“J感动”，但必须留下实名和联系方式（为了确保真实），提名成功即可获得公司餐劵等小礼物。多次提名后，一个“感动J人”的名下可能又多个“J感动”。对“感动J人”的评价来自两个部分：其一，每位员工可以对被提名的“感动J人”进行支持（每个人都被限定了投票次数）；其二，一些领取了“常顾客卡”的顾客可同样有投票支持的资格，当然投票会也会有小礼物作为回报。值得一提的是，投票者只能对“J感动”进行投票，但这些票会汇总到“感动J人”名下。“感动J人”的支持量被用于评选出一些个性化的奖项，如“闪耀之星”、“36度服务”、“背后的英雄”、“酷创意”等，奖项有一定的传统但又不固定，完全根据“感动J人”的“J感动”来标签。这里，内外两部分的评价就成为了实际上的“云计算法则”。
最后，李忆如采用Moo博士的方法挖掘了内部的“激励资源”。Moo博士告诉他们，货币更多的是一种保健因素，不会让人不满意，但单纯作为“物质”，激励效果有限。所以，“货币奖金”应该有，但除此之外，应该合理使用“非货币奖励”。又过了3个月，J集团召开了盛大的颁奖仪式。张超和其他高管被邀请亲自给几十名获奖者颁奖，并与每个人合影。每个获奖者都获得了一个印有姓名和奖项名称的精美小奖章。更重要的是，获奖者获得了一个“套现资格”，可以选择将支持量当期套现，兑换成现金、度假、培训机会、公司餐劵、购物卡等，未使用的支持量，可以累计至下次。累积的支持量除了可以用于下次套现上述奖励，还有两类重要意义。6个季度内支持量达到一定累积，员工可以申请职位进阶（需要通过内部审核），或者要求调整薪酬带宽（不需审核）；12个季度内支持量达到一定累积，员工可以申请一定量的虚拟股权，这种虚拟股权能够分红，但不能参与决策，有效期也为12个季度，没有实际的所有权。值得注意的是，这种冲击职位进阶、薪酬带宽调整和虚拟股权的行为也是存在一定风险的，如果在规定周期内支持量没有累计到相应额度，或者累计到了相应额度，但没有在其后一期获奖取得“套现资格”，现有支持量将自动折半进入下一个周期。
随后，感动J人和与高管们的合影被第一时间刊登在了公司的内网和内刊上，再后来，获奖者得到了一个写有高管们鼓励和签名的水晶相框，相框周围是公司的logo……李忆如把所有的“激励资源”，包括张超，都作为“非货币奖励”上传到了云上。值得一提的是，由于每个奖项都是根据“感动J人”的事迹来设置，获奖者们因为企业认可了自己的价值而深受鼓舞。
奇迹出现了，这些楷模们仿佛让员工们明白了公司究竟需要什么，而设置的一系列奖励也充满诱惑。于是，J集团的员工们仿佛“打了鸡血”，服务质量稳步提升，顾客常常到网站上留言称赞，甚至当地媒体也慕名报道“J式服务”。最开始，张超还以为搞这些花架子是买个热闹，说到虚拟股权他还有些不情愿（事实上只是很小的一部分），现在，看着业绩一天天回暖，他笑眯了眼……
云式薪酬的逻辑
J集团的原型是我最近观察到的一个案例，他们改革后所采用的就是一种“云式薪酬”的模式。
传统的薪酬体系中，无论是基于能力、岗位和责任支付的基本工资，还是基于“普惠制”支付的福利，又或是基于“标准化流程”下的奖金或绩效工资，都是一种基于岗位角色进行支付的“固化构架”。在企业所处市场环境比较稳定，业务战略偏向低成本的前提下，更需要的是根据战略目标向下分解岗位任务，这样“固化的”薪酬体系显然是适应的。但是，当企业所处市场环境比较复杂，业务战略偏向差异化时，更需要地就是保持一种“战略柔性”，根据市场的需求创造性地提供产品。而这，就需要薪酬体系也能够保持“柔性”，并形成对于员工“战略行为”的引导。
上述J集团的案例中，其市场份额下降，实际上就是周边竞争者太多，无形中提高了顾客对于这个行业服务水平的期待，这就需要其一线服务人员超越标准流程，做一些创造性的工作，以形成品牌的差异化价值。这显然需要“柔性”的薪酬体系来充当新引擎！
薪酬体系中，奖金或绩效工资是最能承接这一激励任务的。其发放逻辑也很简单，无非是你干事，我给钱，你为公司奉献10元，我按照劳动力的市场价格给你5元，甚至还可以给得更高，加大激励强度。这样的情况下，自然是雇主与雇员的双赢。但是，问题的关键往往就在于员工干的事情不能完全用货币来显化，我作为一线服务人员，进行了一次优质的服务，你能说我创造了多少钱的价值呢？稻盛和夫的‘阿米巴模式’使用‘单位时间核算’，引入外部市场的定价，解决了这个问题，但这种核算定价更多地是凭借员工的良心，神奇之处在于他们的文化。
大多企业因为行业的特点和自己文化的弱点做不到，于是就采用了传统的绩效考核，即打造一个内部市场，自行为员工的业绩定价。由于这种定价的出发点依然是基于员工的岗位角色，仍然是导向了员工的“标准化行为”，而非柔性的“战略行为”，其弊端是毫无疑问的。甚至，案例中李忆如在J集团实施绩效考核时还引起了员工的逆反心理。
在Moo博士指导下实施的“云式薪酬”是这一悖论的解决之道。首先，其没有为员工的行为预设标准，而是通过将企业的“服务业务战略”分解为员工的“个人行为”，勾勒了几个“行为集”，这实际上就鼓励了员工打破常规，用自己的服务为顾客创造惊喜。换句话说，在一线服务人员的队伍中，已经在一定程度上形成了一朵“人力资源云”（至此，员工可以跨越岗位的边界行为和协作）。
其次，他们把这些企业期待出现的“战略行为”放到一个“感动J人”的“大筐”中，并通过网络平台进行向内部员工和外部顾客进行收集。至此，“战略行为”取代“服务标准”成为了考核的标尺，“服务标准”是固定和相对静态的，但这种对于“战略行为”的收集是不设限制且完全动态的。更妙的一点是，他们用员工和常顾客对这些行为支持来为“感动J人”的贡献进行定价，事实上，这种定价远比内部某机构或少数人的评比（如服务战略委员会）来得精确。这是一类分配资源的高效“云计算法则”。
光是这点还不够，为了让员工能够自主选择激励内容，J集团将支持量当做“虚拟货币”来使用，而不像是有的企业发一大堆奖状、奖章和奖杯，最大程度让员工感受到了公司的诚意。这样做的意义还在于，没有获奖的人的支持量也有意义，并且他们会始终有个努力的劲头，因为只有在获奖以后才能“套现”自己的支持量。这样一来，“云式薪酬”就辐射了所有的一线服务人员。这是另一类分配资源的高效“云计算法则”。
最后，李忆如主导把“货币奖金”和“非货币奖励”引导了奖金体系中，形成了一朵“薪酬云”。通过为最具贡献的“感动J人”颁发极具个性的各类奖项，并将“薪酬云”上的两类激励资源向“人力资源云”进行导向，奖励带来“J感动”，实施战略式服务行为的员工，这样就实现了柔性的激励，而且对于其他员工也具有极强的示范效应。另外，大量引入“非货币激励”还有效地控制了激励成本。
至此，我们得以窥探J集团的“云式薪酬”的全貌。一边是员工柔性行动与协作的“人力资源云”，另一边是集合了各类激励资源的“薪酬云”，连接两者的是两类分配资源的“云计算法则”。内部员工和常顾客的评价作为第一类“云计算法则”，是将“人力资源云”引向“薪酬云”的门槛；获奖者通过虚拟货币自由选择作为第二类“云计算法则”，是把“人力资源云”引向“薪酬云”中具体“云朵（奖励）”的导向！
本系列前面的文章中，笔者介绍了以“人”为中心的“智慧群落”和以“事”为中心的“维基平台”这两种人力资源云转型的现象。在智慧群落的案例中，员工能够通过协作自动获得激励，因为，在那个生态中，其他人的关注和认同本身就是一种激励。而在“维基平台”的案例中，员工通过维基协作能够从引入的外部市场激励中获得直接的市场化收益。所以，这两类现象对于薪酬体系的“柔性需求”是不足的。
但是，我们应该清醒地认识到，在大多数企业中，物质化的激励资源不仅是员工的一种实际获益，也是一种组织认同的符号。尤其在一些企业难以生成人际认同的激励和难以引入市场激励时，柔性薪酬体系的缺乏可能是致命的。因此，我们在组建两类“人力资源云”的同时也应该组建“薪酬云”，并将其作为催动战略的新引擎!
