危机之下，才知道谁在裸游。借助于金融杠杆、借助于各种机会而迅速发展的企业，在遭遇危机的碰撞之下显露出种种不适，销售受阻、产品积压、负债高起。危机之下的裸游并不好受，寻找各种机会进行突围。
要在危机之下寻求突围，还要看自己的力量和能量。而内在力量与能量的关键储蓄之地还是在公司内部的员工队伍中。如果从成本角度来看，员工队伍是负担，所以寻求突围之一的途径是压缩成本、减员增效，以做减法来应对危机。如果从力量和能量角度来看，员工队伍则是一座有待发掘的宝藏，关键是看你如何挖掘和使用。
二战后面临危机的丰田：劳资纠纷VS调动员工积极性
日本丰田历史上经历了多次重大危机。二战后四年时间里，战败混乱局面的阴影一直笼罩着日本经济，物资极度紧缺，物价飞涨，通货膨胀率居高不下。为了挽救因通货膨胀而濒于崩溃边缘的经济，日本政府采取了彻底的通货紧缩政策, 结果造成国内购买力极度低下，对本来就在困境中苦苦挣扎的日本汽车工业来说无异于是雪上加霜，饱受了市场需求锐减和资金周转恶化的双重打击。丰田也毫不例外地陷入债台高筑的困境，连给职工开工资都发生了困难,拖欠工资现象越来越来严重，甚至不得不酝酿裁减人员的计划。这种情况发展到1949年4月，引发了工会组织的罢工。工会坚决反对裁减工人，为此劳资之间开展了无休止的谈判。双方僵持不下，劳资争议发展成了长期对抗，这又使得原本的亏损进一步扩大，公司陷入了随时可能破产的危机。
要不选择破产，要不选择裁减人员重建公司，劳资双方就何去何从问题进行了反复彻底讨论，最终达成协议：工会同意裁员，从职工中招募自愿退职者，将原有的7500名职工裁减到5500名；同时资方除社长丰田喜一郎一人外，其他经营管理人员全体引咎辞职。
劳资纠纷结束后的1950年，丰田英二和斋藤尚一提出：把提高生产能力和产品质量作为目标实施技术革新是今后汽车工业发展的关键之所在。与此同时，提出了着名的“创意提案制度”，这项制度的内容是：全体职工谁都可以就公司的生产、质量、安全等所有经营活动方面自由地提出自己的创意和方案，其目的在于通过这样一种管理实践调动职工的参与意识和工作积极性。方向的正确与创意提案制度的实施，使得丰田在1951年推出了第一部丰田四轮驱动车----陆地巡洋舰,这辆车非常受日本本地人士的欢迎。1955年推出皇冠经典车型（这部车型目前还在生产销售），使得丰田彻底走出濒临破产困境、踏上飞速成长的舞台。
可以说，丰田在面临二战后的危机时，首先想到的也是压缩成本、减员增效。这次劳资纠纷以及后续的努力，使丰田得到了很多的经验和教训：第一，没有企业的成长发展就没有职工生活的安定；反之，没有职工生活的安定也就没有企业的成长发展。第二，仅仅是依赖于减员，并不能帮助公司树立起长期发展的力量和能量；必需充分利用员工队伍的力量和能量，必需充分发挥员工的参与性、主动性和创造性，逐步改进、逐步完善、臻于至善。
丰田的组织基因：制车先造人
“第一，没有企业的成长发展就没有职工生活的安定；反之，没有职工生活的安定也就没有企业的成长发展。第二，仅仅是依赖于减员，并不能帮助公司树立起长期发展的力量和能量；必需充分利用员工队伍的力量和能量，必需充分发挥员工的参与性、主动性和创造性，逐步改进、逐步完善、臻于至善。”这种认知和行为，已经充分融入到丰田的组织基因中，使得持续改善哲学融入到方方面面，而支撑持续改善的关键力量是员工队伍的头脑和热情。这种组织基因，在最近的丰田危机中，同样得以显现。2008年金融危机席卷全球，2009年丰田陷入质量危机和最大规模召回门事件。虽然 2011年2月，美国交通部发布了关联性调查结果，结论是丰田车型电子节气门没发现有任何缺陷。但在此事件的过程中，丰田章男(2010年3月)说：“丰田认为，对于发生的问题，作为汽车厂商来说重要的是不隐瞒事实，把顾客安全放在第一，遵照当地法律采取适当的市场对策。并且，更重要的是深挖问题真因，防止再次发生。”同时，把此事件作为反省自身、加强改善的契机，“我们正在反省是不是已经超越了丰田自身能力的高速发展，使丰田一直以来最为重视的对于制车先造人的苛求而有所疏忽。”
在汽车行业里，福特的起起伏伏，在很大程度上，也与其人才管理密切相关。比如，福特T型生产线及其相关的5美元日薪，让员工队伍过的有尊严，积累了广泛的优秀技工和人才；比如专横的亨利·福特二世解雇艾科卡，使得福特陷入困境，并为竞争对手送去了一个天才CEO。
中国企业:成本压缩到顶VS员工队伍价值提升欠账
如今的中国众多企业，面临当今世界经济的极度不确定，面临中国经济的增长放缓。所以很多企业下意识的做法就是压缩成本。而目前各种物资、原料、人工的成本都在不断上升，而需求在萎缩或转移。很多企业在压缩成本方面，很多招数已经用尽，已经压缩的不能再进行压缩。
除了依赖于做减法式的成本压缩之外，要靠什么去竞争、靠什么去赢？未来长远的发展靠什么？这种思考才是兼具现在与未来、有效应对“危”和好好利用“机”的出发点。员工队伍是作为成本方式采取裁员增效还是作为力量与能量的来源进行金矿挖掘、价值提升？真正富有长远眼光的企业应该是后者。
但是，中国企业在过去飞速发展时期，在各种大好机会面前，对员工队伍进行金矿挖掘和价值提升在意不多、欠账很多。据Hay调查研究，大约有60%的中国员工对于工作的承诺度低于全球平均水平，另外有15%左右的员工，尽管承诺度较高，但因为没有得到组织的必要支持，因此无法有效工作并且有很强的挫折感。这种承诺度水平低的状况说明，中国企业对于人力资源的浪费和低效率使用是惊人的严重，浪费的资源包括人的智慧、经验、激情、积极性和创造性。
为什么会出现这种情况资源极度浪费的情况？笔者刘化檩认为，因为最高领导的老板不重视向人才管理要价值提升、对员工队伍进行金矿挖掘，而且认为其他资源和机会更好用；因为整个公司的人才管理水平不高，仅仅是维持人才，谈不上有效使用和激励人才；因为各级管理者的领导力水平不高，不懂得如何调动人员的积极性、创造性。 从最终结果来看，Hay在中国关于领导人行为的研究发现，约有60%的各级管理和领导者打压或挫伤了员工的积极性。
重新定位人才管理：金矿挖掘、价值提升
笔者刘化檩认为，要真正向员工队伍要价值提升，首先需要老板层面对人才进行重视和重新定位。真正认为人的智慧、经验、激情、积极性和创造性是宝贵资源，真正具有价值；真正认为员工队伍和干部队伍是是内部可利用的有效资源，是公司内部的金矿。在此基础上，对人才管理定于为金矿挖掘、价值提升。没有老板层面从战略层面、价值层面的考量，人才就不值钱，人才管理也毫无价值可言。
其次，是对人才管理各种机制、方法、技术的应用和各级管理干部领导力的提升。所有这些努力，最终需要各级管理者能够创造良好的组织氛围、并有效调动员工的积极性和创造性。
