我将腾讯变革化繁为简，归结到“活”这一个字上。放在国际管理潮流中看，它实际是第三代管理的核心。
5月18日，国内最大互联网公司腾讯宣布组织架构变革，引起舆论的巨大反响。腾讯的这次变革，可以从多个角度解读，注定将成为历史性的事件。这一变革对互联网发展本身的影响先不论，我首先感到这是一个更大趋势的信号：把这件事放在中国经济在全球化中高速成长大背景下看，中国企业正在扮演世界范围第三代管理引领者的角色。
为什么我会产生这样一种大胆假设？让我们把几件“偶然”的事情联系起来，就会赫然发现异乎寻常的地方。腾讯这次变革的主题词，有重要三点：“构建有机生态”+“聚焦关键业务”+“向世界级公司迈进”。这与中央企业新政的三要点正好吻合：“做强做优”+“国际竞争力”+“世界一流企业”。
中国百亿量级以上的企业，忽然间英雄所见略同，难道不值得注意吗？
最大的互联网企业，最大的国有企业，二者不约而同在矫治“大企业病”的共同背景下扭转“做大做强”这个方面，提出企业发展新取向。更诡异的是，海尔模式也在针对矫治“大企业病”问题，在做大做强之上，进一步向做活的方向转变。
中国最大和最优秀的企业，将目标聚焦在做世界一流企业时，同时转向做大做强之外的另一个方向，我们有理由假设，其中包含着中国企业整体演化的大势。
我认为这个大势，就是中国企业正从工业时代“做大做强”的总方向，转向信息时代“做强做活”（或叫做强做优）这个总方向。下面我们就来小心求证，腾讯变革反映的到底是不是这样的趋向。
首先，变革针对的是“做大”造成的大企业病。
第一个证据是马化腾在内部邮件中透露的对组织管理的思考。他指出：“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？”为此，腾讯提出让大企业重塑小公司精神。小公司精神，不是要把大企业从规模上缩小，而是要让大企业象小企业那样灵活、敏锐、创新，是指“小、快、灵”的特色，旨在重新唤起组织活力和创业激情。
第二个证据是腾讯组织变革的取向。腾讯将原来的业务系统制升级成了事业群制，其取向在于发挥互联网“聚焦、快速、灵活”的优势，在事业群内充分发挥灵活、敏锐、创新的“小公司”精神。同时，各事业群之间服务核心用户以及共享基础服务平台，力求充分利用“大公司”的资源平台整合优势。我理解，这是在构建大小结合双层结构。也就是“大平台优势、小公司精神”。基础服务平台仍然是大的，但不同在于象生物体那样可以共享，可以为企业内部的“小公司”提供合并同类项后的资源；而企业内部的自主经营体则是小的，它们具有与“大”相互补的灵活性。
其次，变革的取向是做活。
腾讯自己并没有用“做活”这个词总结变革的总方向，但我们可以从以下方面看出这一实质。
第一个证据是对灵活的强调。在这次变革中，无论是强调发挥互联网“聚焦、快速、灵活”的优势，还是强调在事业群内充分发挥灵活、敏锐、创新的“小公司”精神。灵活都是其中的关键词。灵就是SMART，是“生命+智慧”的意思。一个企业，只有灵才能活，只有智慧才能灵。
以往做大做强的导向，是“机械+物产”。简单说，就是鼓励企业做恐龙，主张全球恐龙遍地跑，是在需求稳定，环境少变的条件下提出的企业方向。当需求多变、环境多变时，做大做强容易产生误导，使企业丧失灵活性，难以贴近客户。腾讯变革是要在公司发展到2万人规模的时候，复归与大企业病相反的“小、快、灵”的特色，重新唤起组织活力和创业激情。
大型企业的灵活性，与小企业的灵活性，也有区别。小企业可能在主营业务调整上，显示出灵活性；而大企业不会频繁调整主营业务，它的灵活有另外的表现形式：一是在主营业务内部，以贴近客户的程度来表现它的灵活度；二是具有小公司的创业特质，激发激情、快速响应，引领技术和体验的创新，最终更好贴近客户；三是通过基础业务与增值业务的分离开放，通过促进增值业务表现出业务灵活性。
中央企业和腾讯这样的一流民营企业，同时废止了做大做强，而转向做优或做活，对于广大中国企业是一个重要信号，要从工业时代的企业，向信息时代的企业转型。
第二个证据是对生态的强调。活的另一个含义就是生态。如果说活对于企业内部来说，意味着灵活；对于外部产业来说，则意味着生态。这是指企业与外部产业合作者关系上的活性特征。
马化腾指出：“面向未来，我们必须要向互联网更高的境界迈进。我们需要去构建一个生态系统，与合作伙伴一起培育一片森林。以前，我们主要是在公司层面思考，将来要多从产业层面思考。”
做大做强容易产生的一个误导，就是封闭发展，只顾自己，不顾产业链上下游合作伙伴的死活。腾讯“塑造互联网有机生态”的开放战略，有利于扩大对上下游广大第三方开放商的开放和扶持，形成“强化核心平台+聚焦关键必要产品+共荣产业链合作伙伴”的有机格局，进一步推动行业生态系统实现开放共赢。
生态的活性，贵在有机性。意思是照顾产业链合作伙伴，不是在做慈善，而是建立象经络有机体那样的内在的利益关联机制，一损俱损，一荣俱荣。因此通过打通企业与产业的界限，极大降低其他小企业的创业门槛，推动互联网行业有机生态的建立。马化腾一再强调“有所为有所不为”，这对广大小微企业是一个积极的信号，在开放战略深化的形势下，小微企业会有更大成长空间和更良好的生态环境。
同时，腾讯六大事业群的构建，也旨在形成一个有机生态系统。避免以往以职能为中心的组织结构的相互恶性竞争和以邻为壑，形成既有竞争又有合力的活性状态。这都是在组织内模仿生物体的取向。
第三个证据是对于聚焦用户的强调。
这次，腾讯重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，我们将来再做具体分析。总的来说，这六大业务可以归结到一点，就是在“一切以用户价值为依归”导向下，将培育国际竞争力，落在聚焦用户、顺势而变上，进一步发挥紧跟用户体验的意识和经验。从某种意义上说，腾讯的竞争力，也是内在于做活的，它的竞争力的根本来源，在于生产者与消费者的一体化，这与海尔说的人单合一，是一个道理。商业活体的最高境界，就是企业与用户融为一体，产消合一，实现直接经济。
通过上述归纳，我将腾讯变革化繁为简，归结到“活”这一个字上。放在国际管理潮流中看，它实际是第三代管理的核心。
从中我们看到这样一个重要信号：世界范围企业管理的领潮者，正从管理1.0，即美国领潮的泰勒制科学管理，转向管理2.0，即日本领潮的丰田经验；现在又将转向中国企业领潮的管理3.0。
正如张瑞敏指出的：“管理3.0最大的特点即一切组织不但都是网络而且应将组织看成生命系统而不是机器，即动态的可根据外部市场需求灵活应变，而非冷冰冰的官僚机构。”为什么张瑞敏与马化腾英雄所见略同？正是因为中国企业演化大势使然。
