一晃眼，方诚担任盛仕集团人力资源总监已经二十年了，凭借这一专业上的丰富经验，他自信可以游刃有余。但最近，老板沈天明的反复“约谈”却让他慌了神。
原来，盛仕集团是一家以运输业为主多元经营的大型民营企业，凭借进入该行业后形成的规模壁垒，倒也获利颇丰。但是，市场变化风云莫测，后来的进入者已经让他们感受到了不小压力，原来举重若轻的经营管理变成了“硬仗”。沈天明不怕打“硬仗”，当年的市场不就是这样拼下来的？但是他怕没有战士！
3年前，由于业务扩张，盛仕集团由方诚组织竞聘任，统一提拔了一批中层管理人员。本以为干部年轻化是趋势，年轻人也能带来更多的新想法，却不知，新人上位后却总是进入不了角色，发挥不了管理人员的作用，说到底就是没有管理人员的“范”，专业上是能手，但统帅不了部属，部门的绩效自然也是惨不忍睹。在方诚的建议下，沈天明大手一挥，投入大量经费，送这批新晋管理人员去名校进修EDP、MBA、EMBA……持续的投入，依然是收效甚微，沈天明不干了，开始“约谈”方诚。
他的逻辑很清楚，培训开发好比吃补药，没效果只能说明体质不好，即竞聘选出来的人不合适。虽说盛仕的传统是为了维持内部公平感，不倡导直接招入管理人员，但每年招聘那么多的大学毕业生，好多还是系出名校，这么多的人才还选不出几个合格的中层管理者？想来想去，竞聘这玩意好像有点不靠谱，每个人上来做做演讲（竞聘报告），答答“脑筋急转弯”（竞聘试题），就能决定他适合不适合当管理人员了？老板的逻辑无可辩驳，方诚有点慌了神……
深陷囫囵的素质模型
方诚开始搜索落实老板意图的人力资源工具，几番考察，“素质测评”进入了他的视野。这种工具的原理很简单，就是提炼组织对于管理人员素质的若干要求，形成多维度的“素质模型（Competency model）”，再通过若干工具测评对象在这些维度上的“素质”，并通过模型的加总标准进行“综合”，如此一来，就可以选拔出符合组织要求的管理人员。在此基础上，针对管理人员素质模型上的短板，更可以进行针对性的能力培养，老板投入到培训的钱自然也不会白花。
事实上，方诚也不是没有听说过这种工具，只是由于涉及到太复杂的技术背景，一直不敢“吃螃蟹”。现在老板有要求了，逼上梁山，还是找个“外援”支持下比较保险。于是，在这一领域小有名气的凯恩咨询被请到了盛仕集团。
驻场后，凯恩咨询的项目经理翟明宇雷厉风行，迅速带领团队成员开展工作。首先，他们收集了企业文献，进行了战略梳理，并用战略逆推出了中层管理人员的“高绩效行为”。其次，他们又以这些“高绩效行为”为标准，在凯恩咨询改良自国内外研究文献的“素质词典”中提取了20余个维度的素质，建立了初步的“素质模型”。而后，则是对全体高层和部分中层（标杆人才）进行了访谈，希望选择8-10个维度的素质，形成最终的“素质模型”……
但恰恰就是在这步，翟明宇卡壳了。原来，他最初的设想是做一个中层管理人员的“通用素质模型”，而后根据各个业务模块的工作性质在各维度上设置不同权重，拆分出若干个模型。但问题在于，盛仕集团的业务太多元，访谈的结果是完全无法甄别出“通用素质”。例如，在传统的运输模块，市场份额居高，资源充沛，运营模式固化，需要的是“守”，即看重中层管理人员在“执行力”维度上的素质。而在新兴的地产模块，市场份额不足，资源紧缺，运营模式尚未固化，需要的是“攻”，即看重中层管理人员在“创新倾向”维度上的素质。从访谈的结果来看，20余个维度的素质不仅没有精简，反而被补充到了30余个。
紧跟项目的方诚也急了。翟明宇建议干脆对业务模块进行细分，分别建立包括不同素质维度的模型。方诚皱起了眉头，想用一个模型解决所有问题就是为了在以后方便人才的选拔和培养。要是素质模型都五彩缤纷了，以后的选拔和培养工作还怎么做呀？再说了，模型内包含素质维度的统一还是为了方便管理人员的晋升和再配置（平级调动），否则，每次管理人员调整都需要重新测试任职者的素质是否与新岗位模型要求匹配，这得花掉沈天明多大的成本呀？要是新增管理岗位又怎么办？是把你凯恩咨询再请过来？要是组织机构调整呢？管理岗位有的合并，有的消失，原来做的工作还有用没？
一连串的问题，翟明宇陷入了沉思。
以前的咨询生涯中，一是客户的业务相对聚焦，对于人员素质的要求也相对集中，二是素质测评本来就是一个效度不高的工具，对于选拔的有效性客户并没有过高的期待，更多的是把素质模型作为一种企业的价值导向来使用。所以，遇到类似的情况，翟明宇一般是强行合并或放弃部分发散的素质维度，有时，甚至是在A公司的素质模型上简单修改就直接照搬到B公司。但现在，方诚几乎是对项目全程跟踪，沈天明又要求在素质模型成型后对现有中层管理人员进行一次整体测评，并根据测评结果确定人才培养计划。要是测评结果不能反映出现有中层管理人员在素质上的差距，或者这些差距不受沈天明认可，他还会愿意为项目付款？
另辟蹊径的云测评
翟明宇在办公室踌躇了很久，突然想到自己的朋友Moo博士在素质测评方面有过不少独到观点，何不向他请教？
前电话中，Moo博士听了翟明宇对于项目的描述，给出了自己的意见：“你们的操作模式存在两个问题：第一，盛仕集团的战略体系太过复杂，他们自己都尚未给出明确的梳理，更何况你们这种并非专注战略咨询的公司。如此一来，你们根据战略逆推“高绩效行为”并提炼的素质维度也自然有遗漏。更何况，“高绩效行为”没有完全通用的模板，组织的制度和文化等环境因素也会对其形成巨大影响，仅仅从战略出发进行逆推，有可能忽略重要的约束条件。第二，当前的企业一般会在复杂的经营环境中保持战略的柔性，这意味着中层管理人员的岗位职责存在极大变化的可能，仅仅使用固定的模型，一旦岗位职责发生变化，效度上就一定不会让人家满意。而且，因为战略的复杂性，不同岗位的素质模型肯定千差万别，此时战略的变化就会产生‘蝴蝶效应’，模型本身的调整已经是无比庞大的工作，何谈进行人才培养、配置等周边管理？”
翟明宇认同，但仍然疑惑：“说的是没错。解决第一个问题需要我们为每个中层管理岗位分别定制素质模型，这达到了‘精确化’，但一旦定制，就必然使得模型的信息过多，又怎么应对以后战略调整等因素引发的岗位职责变化？必然无法‘动态化’，肯定会受制于第二个问题！”
Moo博士笑了笑：“这就是问题的关键，岗位职责复杂要求的模型‘精确化’和岗位职责变化要求的模型‘动态化’是一个悖论，要破解这种悖论需要依靠一种灵动的模式——‘云测评’！”
听到“云”，翟明宇有点“晕”，他一直认为“云计算”是IT行业的专利。Moo博士解释说，“云”实际上是一种以网络化连接资源，再以一些高效的“云计算法则”分配资源的“范式”。如果能够把不同的测评工具上传到一朵云上，根据不同岗位的测评需求加以随意调用，并通过不同的测评过程提炼出素质模型，这就解决了模型“精确化”的问题，确保了测评效度。此时，这种“精确化”当然会留下难以“动态化”的后遗症，但如果一方面把测评与培养同步，另一方面把员工不同维度的素质上传到“云”上，由不同的岗位需求来选择，导向员工的职业生涯发展，以替代企业的调配干预，就能够解决周边管理的问题……
于是，在Moo博士建议的方案下，翟明宇开始对项目思路进行调整。
首先，他们开始为中层管理人员的岗位建立“关键情景库”。“关键情景”即是指挑战性达到一定程度的工作情景，这些工作情景能够区分高绩效和一般的中层管理人员，换句话说，处理这些情景是需要特定素质的。收集“关键情景”的途径有两条：其一是来自高层、中层和其直接下属的访谈，而这些访谈是由人力资源部根据对于战略的梳理设置了半开放式的访谈框架；其二是来自“绩效关键事件”的记录，人力资源部在盘点绩效时会发现一些中层管理人员所在部门或其个人的绩效的异动，此时进行“复盘”就可以发现是何种事件影响了绩效，而这些事件就是“绩效关键事件”。
其次，将“关键情景库”内的“关键情景”进行聚类，在通过不同的形式（如主持会议、处理公文、商务谈判、处理突发事件等）对每类情景进行模拟，这实际上就形成若干个“评鉴中心（assessment center）”。“评鉴中心技术”即是在短时间内模拟各类工作情景，然后将被测评者纳入，要求其完成各类情景下的管理工作，并通过跟踪全过程进行人才测评的技术。由于不同管理岗位可能包含同样的关键情景，所以，不同评鉴中心之间的内容可能交叉，而交叉之处就体现了人力资源工作的规模效应。
再次，被测试者根据中层管理人员岗位所包含的关键情景进入评鉴中心。同期进行评估者包括高层管理人员、HR和外部专家。外部专家充当两类角色，其一是对于评鉴中心的情景模拟进行“导演”，其二是在专业引导下对高层管理人员对于被测试者表现的关注点进行放大并提炼，这样就能够从“关键情景”中提取出若干的素质维度，并形成素质模型和评估各维度的素质得分。显然，经过同一评鉴中心，包含相同“关键情景”的岗位得以聚类成为一个“岗位族”，并拥有同样的素质模型。HR的作用在于，基于自己对组织情境和专业知识的理解，协调和催化高层管理人员与外部专家的互动。可以说，提炼素质模型的过程就是一个“三方维基”的过程。
最后，每个被测试者的素质记录被呈现在了人力资源信息系统中。此时，其职业生涯通道的宽度是相同素质模型的“岗位族”。人力资源信息系统会自动反馈在所有岗位族的任职人员中测试者处于哪个水平，甚至还可以将其与在位的任职者进行全面比较，盘点优势劣势，给出赶超策略。如果员工需要谋求更广阔的发展空间，其就可以向人力资源部申请进入其他的评鉴中心。当员工在两个或以上的“岗位族”的素质模型中有了测评结果，人力资源信息系统会自动反馈其更适合哪个“岗位族”，这就是一种对于职业生涯发展的引导。
这种模式相当于绘制了一张企业的人力资本地图，高层看得到，方便了用人，中层之间也看得到，形成了“锦标赛”，下一层级的管理人员也看得到，形成了对于现有任职者的竞争压力，由此，盛仕集团的中层管理人员被激活了。沈天明没有想到，自己仅仅是对于人才选拔工作不满，但凯恩咨询居然解决了“一揽子”问题。不仅如此，评鉴中心还拥有了类似“发展中心（developing center）”一样的功能，即模拟工作场景测试员工素质转化通过测试同时发展员工能力。此时，高层管理人员成为了“教练”，不仅在这一过程中参与素质维度的提炼和评分，也通过点评对被测评者的行为模式进行指导。这种培训直接针对“关键情景”，又有高层的教练，效果出奇的好，沈天明抱怨的培训的投资浪费似乎也迎刃而解了。沈天明狠狠地表扬了翟明宇团队，翟明宇也终于松了口气……
云测评的逻辑
这是我观察到的又一个人力资源云转型案例。
现有的人才测评中形成素质模型的过程大多是“战略—高绩效行为—素质模型”。这样自上而下的过程引发了三个连锁的问题，而这也是阻碍人才测评效度的症结所在。
其一，这是一个逐渐聚焦的过程，而聚焦的主导者是咨询师或HR，这必然造成信息的损耗。第一次损耗是从战略到高绩效行为的逆推过程。这需要对于战略的准确理解，而战略可能有多个维度。比如，从业务战略（business strategy）上看，战略分为低成本、差异化和聚焦化；从公司战略（Enterprise Strategy）上看，战略分为一体化、多元化、归核化等。每个战略维度都可能对“高绩效行为”有特定要求。另外，组织的制度传统和文化传统也会锁定特有的“高绩效行为”。这意味着，咨询师或者HR必须全面了解战略、制度、文化等等与组织相关的要素，但显然，以他们自身的专业知识和在组织内的位置，对于上述信息根本无法做到一一穷尽。第二次损耗是从高绩效行为到素质模型的逆推过程。这本来是咨询师所擅长的，但其逻辑是以高绩效行为为标准，从咨询公司的“素质库”中提取相应素质维度，一旦“素质库”不够完整（这几乎是国内咨询公司的通病），逆推的过程自然会有所遗漏。
其二，素质模型的“精确化”和“动态化”的矛盾无法解决。有的企业为了方便管理而使用单一模型来适应动态化，这使得模型不够精确，后续的人才选拔和培训工作过于粗放，员工毕竟不是流水线上生产出的产品。而另一些企业为精确评估而使用多组模型，这就难以适时调整。如此一来，素质模型永远是过时的东西，何谈测评的效度？
第三，素质测评的结果难以运用。不少企业在把素质模型用于测评人才失败后，转向了依靠素质模型进行人才培养和配置。这回避了测评效度不高的问题，却因为测评和培养脱节，使得培训也更加低效，培训费用的投入无法快速换来绩效。而因为测评的效度差，基于测评进行人才配置更是相当于“乱劈柴”。所以，业界盛传的一句话是“素质模型，看看就行，纸上画画，墙上挂挂”。正因为测评结果释放的信号都不准确，人力资源学界倡导的“基于能力的人力资源管理”更成为了一个笑话！
盛仕集团实践的人才测评模式实际上已经远远超越了人才测评工作本身，成为了一种集人才测评、人才培养和职业生涯规划三合为一的人力资源管理模式，创造性地克服了上述三个缺陷。这种模式被我称为“云测评”。
第一，这种模式采用的素质模型的提取逻辑是“关键情景库—评鉴中心—素质模型”。这是一个相对开放的过程，“关键情景”由若干个渠道收集，并且形成了一种固定的信息收集机制，确保了信息的全面和动态。从关键情景库到评鉴中心，是由HR进行聚类和设计。而从评鉴中心到素质模型，则是由外部专家、HR和高层一起“维基”，在规范的技术引导下，高层的意见决定了指标的提取。这种模式在第一个环节充分收集了信息，而在第二个环节进行了多主体的能力互补，这就弥补了咨询公司由于战略梳理未能到位或者由于“指标库”不够完善出现的信息遗漏。
第二，这种模式将战略的变化作为常态，将测评结果用以指导人才培养和职业生涯规划，将“评鉴中心”转型为“发展中心”。由于预期到了战略的变化，盛仕集团将人才评价与培养相结合，人才培养是常态，所以人才评价自然而然地也成为了常态。不仅如此，由于评鉴中心模拟的都是与绩效高度相关的“关键情景”，这样的人才培养也显得格外有效率。另外，通过“关键情景”进行了管理岗位的聚类，这就描绘了一张清晰的人力资本地图，清晰了个人的职业生涯，也激活了组织氛围。
“云测评”的模式贯彻了“云”的理念。这里的逻辑是，每个“关键情景”都直接对应“评鉴中心”的若干测评工具（载体），这些测评工具形成了一朵“测评工具云”。任何岗位的职责无论如何变化，其所包含的关键情景都可以使其在这朵云上获得相应的反馈，得到素质模型和基于模型的测评结果。其次，测评后的人员素质进入了人力资源信息系统，形成了一朵“素质云”。只要员工具有发展的意愿，主动通过评鉴中心进行了测评，其各维度的素质得分就会被记录进系统，并在企业出现岗位空缺时被引导到岗位前，甚至在任职者能力薄弱时被引导进行合理竞争。
本系列前面的文章中，我介绍了“智慧群落”这样一个无边界聚合员工智慧的人力资源管理模式，并认为其是人力资源主体走向“云转型”的一个方向。“智慧群落”的逻辑很简单，即让员工根据兴趣打破部门、岗位边界，以智慧作为标识，进行自由的“维基协作”。我将这种合作模式称为“智慧群落”是为了让其区别于组织内由职级、职责划分出的“权力群落”，后者维持了组织的稳定性，是组织效率的重要保证。但是，正如我所分析到的，“权力群落”有其僵化、官僚的痛点，这又如何解决呢？本文提供的“云测评”提供了一个优化“权力群落”管理的思路，而这也是人力资源主体走向“云转型”的另一个方向。
