一个典型的职业经理人，往往既要钱，又要权，而且还要所谓的“感觉”。在老板眼里，经理人是够“贪婪”的（见《财富》中文版去年11月上半月刊笔者的专栏文章）。然而，作为相互“博弈”的另一方，老板要的又是什么呢？就贪婪程度而言，老板是否比经理人好一些？
我与无数的老板打过交道。他们中的大多数人认为自己在这方面是很“清纯”的。一个典型的本土民企老板会在公众场合大声宣称：“我要的很简单：业绩。”实际上，他还有后半句呢！恕我在这儿帮他一吐为快：“拿不出业绩，你就是没水平；别找借口，给我快快走路！”遇到这样的老板，我的第一个问题千篇一律：“老板，你怎么定义‘业绩’？”
我用一系列的反问来回应老板的反问：
“还记得‘平衡计分卡’吗？”（尽管老板刚从北京某名校的EMBA毕业，对平衡计分卡的名称感觉挺熟，但对其概念却已经很模糊了。）
“公司的财务报表要好看，前提是我们有一批稳定、愿意为高质量付大价钱的客户，对吗？”（老板除了说‘对’，还能说什么？）
“要赢得客户对我们的长期信赖和忠诚，前提是我们公司有一个稳定、良好的运营体系，对吗？”（老板能说不对吗？）
“而要维护并不断改善、加强这个体系，前提是我们有一支稳定、优秀的人才队伍，对吗？”（老板不那么情愿地点了点头，似乎有点开始怀疑我是在给他“下套”了。）
“你现在有这么一支队伍、这么一个体系、这么一批客户吗？”（我当然知道他没有！老板不那么情愿地摇了摇头，保持着对我的高度警觉。）
“按照你学过的平衡计分卡的理论，你需要培养人才梯队，改善运营体系，发展优质客户，然后才有可能获得稳定的投资回报，才有可能使你的财务数字好看起来，同意吗？”（老板逐渐恢复了对平衡计分卡的记忆，想起了自己以前在课堂上对这一部分的内容学得还不错，作业成绩好像还得了一个“优”。他能不同意吗？）
“你若一层层、一步步地把这几个维度都梳理一遍、提升一番，大概要多长时间？”
“起码两三年吧。”
“你的总经理是去年5月才聘的，你给了他和他的高管团队多少时间？尽管在财务和客户方面，总经理还没有出色表现，但他在管理团队和流程体系方面已经成效显著，这是‘业绩’的一部分吗？”
老板知道自己“入套”了，陷入了沉思……
老板的逻辑很“率真”：你不是在500强企业干过10年并当过5年总经理吗？你不是拿着我给的天价150万年薪外加股权激励吗？你怎么就不能做到一年翻番呢？可见，碰到类似的实际的“计分”问题，老板的逻辑就与“平衡”两字风马牛不相及了。他心急火燎地要“做大作强”，那里还顾得上从“团队”到“体系”到“客户”，最后体现到财务上的顺序。于是，重金聘请的经理人在公司“快进快出”的速度，经常与世界纪录媲美。前几年看到一个统计数据，从外企进入民企的职业经理人，一年就出局的概率高达94%。难怪，面对如此“贪婪”的老板，有几个职业经理人能称得上“合格”！
