因企业的发展阶段和文化背景不同，CFO的职责也千差万别，从最基本的记账，到预算考核，进而到战略管理，资本运作和商业模式创新。所谓商业模式，指为了实现股东价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务， 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。与传统行业比，互联网行业的商业模式特别重要。因为在产业链中，不管是客户、供应商、竞争对手，还是业务合作伙伴，都有极大的不确定性，不是简单的生产和买卖关系。
我曾经在一家互联网公司做过兼职CFO。公司创立之初，董事会就一直在讨论最合适的商业模式，到底是作为一个平台整合业内其他互联网公司，还是自己独立发展业务？讨论的结果是，独立发展业务，靠自身发展壮大，不再作为平台整合竞争者。想法是好的，但结果是竞争对手经过短期阵痛后开始独立发展，寻找最优商业模式，越做越大，开始超过该公司。该公司则增长乏力，扭亏无望，但不管董事会还是高管，都未找到问题所在和解决之路，之前的CEO还曾一度在内部流程上下了大功夫，甚至不惜请来咨询公司梳理流程。
我最关心的一直是这个行业的价值驱动因素如何，竞争对手如何，而公司自身存在何问题以及如何改进。
第一步是如何发现问题。方法之一就是先与员工交流。从市场部、技术部、编辑部、销售部到客服部。让人意想不到的是，很多级别较低的员工，其实思路非常清楚，只是他们的声音一直没被关注。如一个从竞争对手企业跳槽过来的市场助理，就认为公司在产品开发和客服方面非常薄弱。竞争对手每周推出一款新品，并一直努力提高VIP客户的服务水平，因为他们知道行业的核心价值是为VIP客户提供最优质的产品与服务。竞争对手曾推出一款新产品，客户体验超好，所以很怕行业内其他公司模仿。遗憾的是，公司一年来都未关注过这一产品，而一直在关注优化企业内部流程。公司高管也一样，他们有自己的想法，但董事会不一定听他们的想法，另外管理层内部也有不同声音，缺乏协调一致实现战略目标的机制。
第二步，还需将业务与财务分析结合起来。经过与20几名员工的沟通及与高管的深入讨论，我准备了一份行业内三个领先公司的模拟财务模型。从中不难看出，业内前两名公司不管在销售额、毛利、成本结构还是净利方面，都远优于本公司。排名第一的公司盈利达几千万元，而本公司仍处于盈利遥遥无期的状态。本公司的多项弱点也变得非常明确，如产品更新慢，缺乏竞争对手的核心产品，系统落后且不稳定，技术人员流失率高，VIP客服不足，成本过高等。针对这些弱点研究了和竞争对手的解决方案，也变得逐步清楚。
经过与董事会的沟通，我与各部门主管制定了如下方案：
1. 提高产品竞争力。实现这一目标的瓶颈是公司产品开发部门的人员不足。经过与技术总监和人事总监的讨论，为公司制定了全年产品开发目标，如每个月应该有何产品上线，何时公司可以在产品方面与竞争对手处于同一起跑线。为鼓励员工按时完成任务，我们还建立了专项基金，在每一重要产品上线后，为项目参与人员放绩效奖金；
2. 加强VIP客服，为客服人员制定考核指标，定期考核，并与绩效挂钩；
3. 削减成本，包括减少冗员。
最后，要有监督机制。衡量公司竞争力之一的指标就是市场份额，所以除收入和利润指标外，市场份额成为每日监控的重要指标。任何份额的波动都需得到解释，任何上述新产品的上线也将于市场份额指标挂钩。经过半年多的努力，公司市场份额从7%增长到15%，年度计划中的工作计划和产品都得以实现，员工流失率也降低了很多。预计接下来几个月，公司将扭亏为盈，并重新取得行业领先地位。
