全新环境,终结纪律导向执行力模式
1. 企业外部变化.
国内国际社会更加开放透明，必将全面市场化，生活、工作、教育、沟通等所谓不市场化，员工收入和成长也不仅仅来源所服务的企业这一单一来源，投资收益、薪酬收益、资产收益等都影响员工对所工作企业的期员工与企业关系更加“弹性化”，纪律约束逐步让位于自我约束。这给“市场环境变化更快、企业之间的竞争在不断加剧、环境变得更加的复杂”的公司管理层更加“肌无力”的感觉。
2. 企业内部变化.
更多年经人进入职场，这些年经人受教育程度更高，更加有自己的想法，这些年经人需要更多的自由空间，需要更多的施展自己的才华和抱负机会。更加的不愿意只做一个听令行事的工具；这些年经人的专业技能更高，受到过专业化的训练，能够担任更加复杂的工作。同时，员工与外部、同事之间的关系复杂化，工作、经济、感情、沟通、交易等无不受到影响，使企业“管理体系和管理者”成为“透明的金鱼缸”，在强大纪律约束一个员工的都是会得到更多员工的恐惧。这种“内部组织的社会化”使公司管理层“无处下手”的感觉。
等级坍塌，纪律管理成本过高
3. 等级制困难重重.
企业，特别是中国的企业是一种等级制的职能结构，任务由上级领导来分配，资源掌握在上级领导手中，所有的考核和评价都由上级领导决定。企业执行一种严格的等级结构，有明确的上下级关系。管理者是下属员工们的“报时人”。
但是，这类企业跟不上市场的步伐，反应滞后，不能够提供消费者需要的产品和服务；在企业内部暮气沉沉，毫无创新；内部推动任何事情都困难重重；所有人都在争论哪一项工作才是应该做的，哪一种工作方式方法才是正确的。这导致越来越多的讨论和争论，没有人做实事。这还带来一个更加严重的后果，那就是在企业内部形成了一种斤斤计较，只关注自己利益，而完全不关心最终工作结果和客户需求的企业文化。在这种企业文化之下，工作更加难以展开。连任正非也不得不呐喊“让听见炮声的人指挥战斗”。
4. 约定纪律的主体是错误的.
领导者既是管理者又是专家。所有的工作安排，所有的工作思路，工作方法和技巧都来自于上级领导。所有的资源都集中到领导手上，所有的资源也都由上级领导进行分配。所有的评价与考核也是由上级领导主观做出。这导致的一种结果就是，各级领导者越来越远离市场，同样的越来越远离基层，越来越不熟悉具体的业务。而在外部，市场环境越来越复杂，变化越来越快速，不确定性在增加。在企业内部，基层员工的文化层次和专业技能越来越高。因为领导已经远离了市场，不了解基层，不熟悉业务，在加上市场变化快，环境更加复杂，领导这已经不再是业务上的专家，即使领导这是业务上的专家，也不可能通盘考虑所有的因素。这就导致了在工作任务安排上乱安排，在工作方式方法上瞎指挥，而同样的，由于不熟悉业务，不可能客观公正的评价和考核，这就必然导致考核和评价的主观性。
在工作瞎指挥和考核评价主观性这两种行为之下，导致了基层员工和管理层的敌对情绪，基层员工不再信任任何一个管理者。
第二种现象是，公司领导者觉得自己比员工都懂得更多，能够从全局去看待问题，所有员工都应该听从自己。基层员工觉得自己更了解具体情况，自己比领导者更加专业，领导者应该给予自己自由和发挥的空间。
结果每一个人都认为自己是正确的，并且每一个人都能够拿出很多具体的事例来证明自己的正确，这就造成了矛盾和对立。结果从基层员工到公司最高领导层，所有人，都在讨论和争论工作方式方法，都在讨论公司理念战略，总是想要让别人听从自己，让公司在自己的理念之下运作。结果就是，从基层到公司最高领导人，每一个人都在讨论公司治理理念与战略。一旦员工们特别是各级领导们有了一定的权利和空间，就都想来试验自己的想法，都想证明自己。其结果就是，所有人都在讨论和争论，所有人都在讨论越来越宏观的东西，没有人去做具体的实事了。第二个结果就是，各级领导者一旦换人，马上就换了另外一套工作方式方法，抛开制度和原则，造成领导大于制度的现象，让员工无所适从。
全新的执行力模式.
“行动力=决策力，执行力=竞争力”。为在新的环境下提高企业的核心竞争力，特设计了该模型。该模型是”基于人力资源的财、物、信资源运行全面重组“。
1. 执行力靠实干家，是以人为本不是以经理为本.
人是一个企业的根本，也是任何事情的根本，从源头上把企业做好。我们该模型首先的就是从人力资源管理体系上变革入手，让人来推动工作和事项，必须改变让事情推动人的人力资源管理体系。首先在理念上确立“用实干家”。
围绕这个大原则，需要从识人，选人，用人，管理人，考核人等几个方面来全面的改造。为了使用实干家，我们首先需要的就是识别谁是实干家，或者是谁有实干家的潜质，值得培养？这更多和一个人平时做事的风格，平时的表现有关，也和评价人的能力有关，在这一方面本文不过多的讨论。在选人上，首先注重选择那些基础能力强的人，选择那些在日常工作细节上做的更好的人，注重选择那些在某一方面能够深入钻研的人。注重考察候选人在细节上的注意程度。考察候选人在其擅长方面的精深程度，可以就候选人擅长的方面不断的深入提问，考察候选人对擅长方面的精深程度和钻研精神；在企业内部人才选拔上，把所有人放在一个公平公正的平台上，进行公开透明的竞争，用业绩和结果来评判人，用实际业绩和结果来选拔人。在用人上，给予那些做实事的人更多的锻炼机会，鼓励人去挑战更加困难的目标。对使用的人充分的信任，充分的放权；在管理人上，简化管理，只设置一些不可触犯的原则底线，以及一些简单的制度规定。在原则底线设置上，对工作态度工作纪律进行严格规定。特别的是对企业中弄虚作假，损害做实事的人的利益的行为进行严厉惩处，因为做实事的人，把全部的精力和焦点放在做事上，而较少考虑其他，这个时候就容易收到有心人的侵害，所以要特别的对这类人进行严惩。对工作方式方法，工作技巧上放松规定甚至不做任何规定。对业务上进行充分的信任和放权。
那么，如何把放权做好，哪些应该放权，哪些不应该放权，放权之后应该怎么做，怎么进行更有效的管理呢？首先，在做什么上要严格控制，这是关乎公司战略以及公司核心业务。所以在做什么，要达到什么目标上，要严格控制和严格要求。在怎么做上，放松要求和控制，充分放权，由专业人士来进行选择。在怎么做上，与信息相关的事项，应该充分的放权，因为只有最贴近市场的，最贴近实际情况的人，才能够掌握最及时准确的信息，所以，在信息相关的事项上，最充分的放权，只有最充分的信任掌握最及时，最准确，最翔实的信息的人。在工作技能上，给予充分的指导和培训，由具体做事的人决定是否按照指导和培训的要求来做，作为领导者，只需要关注最终结果是否符合要求。不对工作过程过多的控制。
在考核上，用业绩进行考核，用目标进行管理。实际业绩和个人收入，个人评价，个人晋升等直接挂钩。避免主观评价。业绩制考核能够最大的激发员工的积极性，能够最大程度的促使员工把时间和精力用到做实事上。最大程度的减少内耗行为。
但是，纯粹的业绩制考核，容易导致狼性，也就是为了短期业绩而不顾对公司的长期利益。纯粹业绩制度考核，也容易造成为了各自的利益而互相斗争。容易为了业绩而不择手段，最终结果反而是对企业自身的伤害。
为了避免这样的情况出现，必须采取一些有效的措施来防范。首先，制定一些原则和底线，一旦违反原则，触及底线，就必须严惩不贷。这样可以把员工的行为和影响控制在一定的范围之内。
业绩制考核避免最终损害企业自身的第二种办法就是，在业绩指标的设置上要更加有技巧性。在业绩指标的设置上，更多的设置综合性的业绩指标而不设置单一的指标。比如不单纯的设置市场占有率，销售额等单纯的业绩指标，更多的设置市场回报率，利润率等综合性的业绩指标。
同样的，在业绩目标的分解上，同样需要更多的技巧。在传统上，企业是更惯用的做法是设定一个大的目标，为了完成这个大目标，需要采取步骤1，2，3等的行动，最终完成预定的目标。因而，企业把大目标分成了步骤1目标，步骤2目标，步骤3目标，然后把步骤1目标，步骤2目标，步骤3目标分别分配给不同的业务部门来完成。这么做经常导致的后果是，因为理解错误或者部门利益等，导致步骤1目标等与最终目标的偏差。结果往往导致最终结果的不理想。所以，在目标设定上，我们更应该做的是，把总目标分成更小的子目标1，子目标2等。然后把子目标反分配给业务部门或者个人来完成。如有必要，再把子目标1按照步骤1，2，3等来完成。这样更加容易进行评判对最终目标的影响，也更加容易控制。
因为在用人上要用实干家，强调员工的行动力。强调员工的主动性。那么员工很有可能会遇到不是他职责范围内，但是又对企业很有利的事件，这个时候就需要这个员工能够主动的承担责任，主动去完成这件事。那么相应的，企业要建立一种事后补偿机制。要让员工的付出得到相应的回报。
2. 财物资源池模式，围绕着“实干家”流动.
财物，是企业实体资源的统称，包括资金、设备等各种传统资源。但财物直接涉及方方面面的利益关系，最是容易成为引发矛盾和冲突的根源，这种利益矛盾直接让很多员工“望而却步”。所以改善基于“实干家”的执行力，必须改造企业的财物管理体系，减少企业内部的矛盾和冲突——员工“实干的陷阱”。
首先，为了避免传统企业中所有资源集中到各级领导身上，所有资源由各级领导进行分配所带来的各种弊病。建立企业各种资源池——把企业资源从领导者手中和部门手中剥离出来。各种资源放在资源池中，以企业的名义拥有资源，资源不再分配到个人头上，个人不再拥有任何的资源，也不再拥有资源的分配权。哪个实干家有实事，资源池就流向“实干家”。
首先确立的原则是资源是根据做的事情进行分配的，做多大的事情就相应的配置多少的资源。能够创造价值大的事情就给予更多的资源支持。在这个原则之下，又可以分成两种情况进行资源的分配的调配。第一种情况，对于较为熟悉的，由经验的，确定性比较大的事情，建立事情和需要资源的关系表。当要做相应的事情的时候，根据关系表来分配相应的资源。事情和资源的关系表由专人进行维护，根据需要进行相应的调整。第二种情况，当面临风险较大，不确定较高的事情的时候，以投资的做法对资源进行分配。由专人来进行负责。
事情和需要资源的关系表需要人来建立，需要人来进行维护和修订。以投资的做法对资源进行分配，同样需要人来做出。那么这种做法和资源集中到各级领导手上，由各级领导进行分配有什么不同呢？ 怎么避免资源集中在各级领导手上的时候所带来的各种弊病？怎么能够保证资源分配的公正与合理？从组织行为学上来说，只有自己的事情才会真正的尽心尽力，只有和利益无关的第三方才能够做到公正公平。根据者两个特点，设定专人甚至是专门部门来进行资源的分配，但是资源分配的人不允许拥有任何的使用资源的权利，分配资源的人和使用资源的人的责权利彻底的分开，资源的使用带来的任何利益都和资源分配的人无关。资源分配的人只对资源分配的合理性负责。在管理上严惩资源分配的人和资源使用的人相互勾结的行为。
建立公司资源池，是为了更加有效的利用资源，避免因为各自利益而导致资源不合理分配的现象。那么，当一个公司规模扩大之后，公司掌控的资源越来越多。那么在资源分配的时候，需要考虑的因素越来越多，那么就会导致因为考虑不全面而对资源分配不合理的情况。那么这个时候，就需要对资源分配部门进行分裂，分裂成为一个更小的资源分配部门。怎么知道什么时候或者多大规模的时候应该进行资源分配部门的分裂呢？可以从资源配置效率上进行统计，当资源配置效率上逐渐下降之后，就可以进行部门的分裂，每一个分裂之后的部门掌握更小的资源池。同时，分裂之后的资源分配部门之间建立战略合作伙伴关系，以应付特殊情况。
最终改变资源的评价和投资管理模式。这些“资源池”，如果不被高效使用，就降低投入，否则就增加投入；让真正使用资源的人来评价资源，把评价权从领导个人喜好中解放出来，“模拟内部市场”促进资源流动。
3. 信息资本化，实施知识库模式的横向管理体制.
信息是一个企业中非常重要的一种资源，一度被管理者奉为养料，在传统企业内部称为“管理者权利象征”。很多经济与管理学家使用“博弈论”、“契约论”来解决“信息不对称”问题，但是越解决越复杂。特别是在当今知识爆炸的时代，信息称为实干家和财物资源的驱动器。
而信息生产者——管理者们的行为模式发生巨变：
信息最突出的特点是虚拟的，具有可以无限的复制特性。具有长久保持不变化的特性。信息越是及时有效的利用，就越能够创造更大的价值。信息越是及时有效的利用，就越是能够减少工作的错误以及工作的反复。就越能够提高执行力。所以，可以从信息的及时性，准确性，信息的分辨，信息的有效利用这几个方面进行改造。
首先，信息越是及时，就能够创造越高的价值。对于一个企业来说，最有价值的信息就是客户的信息以及竞争对手的信息。如何的让这两个最有价值的信息能够及时快速的传达到需要的人手中呢？一种最有效的办法就是利用当下最有效的web2.0技术。建设企业网上社区。让客户和企业直接在虚拟的企业网上社区进行互动交流。这样可以让需要的人最快看到他需要的信息。
保证信息的准确性，第一种方法所有需要信息的人从源头上得到信息。一种可行的方法就是利用IT技术建设信息共享平台。第二种方法就是减少信息的复杂性，一条信息只包含一项内容，这样，在信息的传递过程中才不会失真。
在信息的分辨以及信息的有效利用上，更多的是和人的知识结构，知识渊博程度有关，那么要提高人对信息的分辨能力以及对信息的有效利用上，就要提高一个人的知识和技术能力。为了最有效的提高提高企业员工的知识和技术能力。根据信息的可无限复制，可随时随地转移的特性，设立统一的培训中心和研究中心就是最有效的利用知识和技术的方式。
企业信息效率与质量有关，分为“数据、指令、知识、智慧”几个等级。当信息处于数据等级时刻，只能用于事后或事中，用于“人事互动”；而处于指令阶段时，开始用于事情各个过程，可以使“事情变正确”；知识呢，则处于解决各种问题，增加事情价值，使“正确地做事情”；而智慧呢，则做到“做正确的事”，这需要全新组织模式：
建立统一的培训中心，确保信息流向决策者、执行者、控制者、继任者，形成全体员工基于共同信息的决策、思考和学习平台。培训中心对公司的知识和技术文档等进行统一的管理，这样能够让公司的全体员工最大程度的共享到公司的技术和知识。做到技术和知识的最大有效利用。虽然建立的统一的培训中心，但是培训老师和培训教材和资料等可以来自与各个部门和各个员工。这样才能够最大程度的有效利用每一个员工的最优秀的知识和技术经验。
建立统一的研究中心，确保信息质量持续提升，给实干家更多养料。统一的研究中心能够最大程度的集中力量进行研究，避免重复研究从而造成资源的浪费，也可以最大程度的进行经验和教训的借鉴和共享。统一的研究中心带来的可能的弊病就是，容易和内外客户的需求脱节。研究出的东西不能够满足内外部客户的要求，甚至是客户根本不需要的东西。解决这种情况的方法就是，研究中心的研究课题不能够由研发中心自己定义，研发中心的研究课题必须来自研究中心的外部，要么是来自与企业的战略分解，要么直接来自于客户的需求。
最终塑造信息资本模式。每个人都是信息的存入者，也是借贷者，这就是现代“知识库（knowledge&knowhow banker）”模式。使那些专长于知识开发的“智者”也成为组织重要的资源，而不仅仅是“参谋”角色，把原来属于管理者的特权，交付给“知识开发”的参谋们。
4. 全新组织模式，5P模型重塑组织生态.
全新执行力模型，包括基于实干家的资源经营机制和基于信息的组织管理体制。这导致组织模式发生巨变，为人、信息的流向高价值领域塑造“组织生态系统”。
该模型适用于那些新兴产业，在新兴产业，不确定很大，但是各种商业机会很多，这个时候行动力是第一位的，只有不断的通过尝试不断的改正错误，才能够得到成果。该模型也适用于知识密集型行业中强调知识的应用行业，如通讯等行业，这类行业强调知识的应用。该模型性不适用于强调知识的正确性的行业，比如金融业，在该类行业中，一旦采取行动，其影响深远，这个时候就必须强调行动和决策的正确性。
该模型适用于高速发展中的企业，在该类企业中，员工能够从外部得到的可能的利益大于从企业内部可能得到的利益。一旦企业趋于成熟和稳定，员工从外部市场不能够看到更多的可能利益，就会把注意力转移到企业内部，试图从企业内部得到更多的利益，这个时候就会陷入内耗中而不能够发展。所以，当行业发展成熟，当企业趋于成熟与稳定，这个时候，必须细化企业内部的管理，从方方面面去规范化，这样才能够避免因为内耗而导致企业的倒闭。
