对多数企业来说，成长是成功的重要标志。特别是从短期看，销售收入增长是企业赢得当下生存和未来成功的重要指针。
但成长也是一把双刃剑——尽管成长能给企业带来诸多优势，比如广泛贴近市场、企业声誉提高、有机会与更大更有经验的渠道伙伴合作等，但成长仍然是极富挑战的严酷过程。一般而言，企业成长会促使企业筹集追加资本、招聘新员工、学习如何管理更大的组织并承担更多风险。如果没有管理好成长，它将侵蚀企业从人力资源到财务管理等各方面的稳定性。例如，亚马逊网站在宣称了其积极的成长战略——要成为“满足每个人的购买需求”的企业后，不到几个月，它就在“赶废物出局”的口号下辞退了15%的员工，并开始关闭一些产品线。
这些成长挑战还给创业者和管理者造成情感代价。普华永道咨询公司的“TrendsetterBarometer”项目专门调查美国快速成长企业的CEO。该调查发现，2/3的被访者表示他们缺乏管理能力或承认其事业会在未来12个月内遭遇成长障碍。成长企业的CEO们必须在战略联盟、外包、合资、收购和兼并、劳动力短缺以及联邦储备委员会的新措施等挑战中摸爬滚打，而且这还只是一部分挑战。
管理能力挑战
管理能力问题是创业者和管理者担忧企业成长的主要原因之一。总的来说，成长是一件好事，但企业很容易超越管理成长能力的极限。
福斯特公司就是一个没有管理好成长的例子，它提供风靡一时的“BabyonBoard”汽车窗户标贴。20世纪90年代中期，公司的权益回报率曾连续6年超过100%，仅2年内销售额就增加了3倍。在此期间，公司股票从每股12美元增加到每股32.75美元。但到了1997年，这家公司3年内总共亏损了3000万美元，其股价跌至不足6美元。发生了什么事情？公司年报显示，其产品供给已经扩大到无法管理的数量，其中还包括大量与其核心竞争力无关的产品。在短短几年里，这家公司从屈指可数的少量成功产品扩张到拥有超过650个品种的产品线。库存和成本剧增，公司几乎因不堪成长重负而破产。
在管理思想巨着《企业成长理论》中，艾迪斯·彭罗斯深刻剖析了管理能力挑战，他认为，企业的管理架构包含对企业成长至关重要的两种服务：创业服务和管理服务。创业服务产生新市场、新产品和新服务创意，而管理服务则主要管理企业日常活动并确保新机会变得有利可图。在引入新产品和服务创意时，需要管理服务(或“管理能力”)来确保其被恰当执行和管理。这是个复杂问题，因为，如果企业没有充足的管理服务来确保创意实施正确，企业不可能仅通过迅速雇用新的管理人员来弥补这个缺陷。雇用新员工的成本很高，且新的管理人员要适应企业文化、掌握企业特殊技能和知识以及赢得企业其他员工信任都需要很长时间。生物技术企业百珍·艾迪克公司的CEO詹姆斯·温森特在接受采访时坚定地指出，这正是他的企业所面临的最大成长障碍。
随着企业成长，企业面临着逆向选择和道德风险的双重挑战。逆向选择意味随着企业需要的雇员人数增加，它找到合适雇员、给予适当岗位并提供足够监督将变得越来越困难。企业成长速度越快，管理者考虑岗位应聘者是否合格的时间就越少，那么选择不合适岗位应聘者的可能性就越大。道德风险指企业成长并增加雇员时，新雇员工往往没有创建者具有的所有权激励，因此他们不如创建者那么投入，甚至试图逃避挑战性工作。为了确保新员工尽职，企业通常雇用监督人员(如管理者)来管理员工。这种实践将导致高成本的官僚化，甚至孤立了高层管理者和普通员工的联系。
企业成长的日常挑战
除了管理能力问题引起的成长限制，企业成长还面临着许多日常挑战。
现金流管理：随着企业成长，它需要更多现金来服务客户。此外，企业必须谨慎管理现有现金，确保维持足够流动性来发放薪水并支付其他短期债务。通常，成长会提高而非降低现金流管理的挑战，因为销售增加意味着将会有更多资金流入或流出企业。
价格稳定性：如果企业成长带来了竞争者市场份额的缩减，那么价格战在所难免。例如，如果创业者在百视达分店附近开设一家音像店并开始侵蚀百视达的市场份额，百视达很可能会以低价回击。因为价格战(特别是长期价格战)往往仅对顾客有利，任何成长战略都应考虑到竞争者反应及其对价格稳定性的影响。
质量控制：通常，企业成长通过企业活动增加来实现。这意味着企业不得不处理更多的服务请求和文案工作，与更多的顾客、利益相关者和买主博弈。如果企业没能适当增加资源来管理成长，那么产品或服务质量就可能降低。
资本约束：对于成长企业而言，资本约束是常见问题。战略联盟和许可证经营等成长战略非常有用，因为它们有助于跨越这些挑战。
开发并维持专业化经营的战略挑战
许多企业成长迅速而不愿花时间去开发规范的管理系统或程序。尽管这样做暂时有用，但肯定不会永远有效。实际上，对成长型企业而言，计划、领导、组织和控制等4项基本管理职能的作用远远大于其他任何组织。持续成长绝非易事，它充满挑战，需要卓绝努力才能实现，并且，成长导向型企业往往资源匮乏，根本无力浪费有限财务资本来弥补管理错误。
很多企业认识到专业化企业经营的需求时已经太晚，只能在快速成长压力下错误不断。信息管理软件
开发商甲骨文公司差点犯了这种错误。公司前任首席运营官雷伊·莱恩在谈到甲骨文的经历时说：“我们有10亿美元的收入，但你不能以过去的方式经营10亿美元的公司。我们开始坚信企业需要用专业化管理来经营。现在，它已基本实现了控制有序，我们熟悉了商业流程，同顾客建立了专业联系，完全取代了20世纪80年代‘快走快打’的进攻策略。”
组织成长必须与保持成长控制的要求相匹配。其窍门在于，管理者应谋求企业的快速行动和市场机会把握能力与有效管理的成长和专业化经营实践需要之间的恰当平衡。
LA装饰公司成长管理不善的故事
所有这些挑战都同等重要，如果忽略这些，成长导向企业不仅会受到羁绊，还会遭到失败。下面是一个飞速成长后迅速下滑的企业故事。
对LA装饰公司而言，20世纪80年代后期是其黄金年代。公司成立于1979年，开始生产运动衫和牛仔裤。但是，在20世纪80年代早期，受到锐步公司有氧鞋成功的影响，LA也开始出售洛杉矶独特新潮风格的运动鞋，并在初期获得巨大成功。首先，它推出了以十几岁女孩和年轻妇女为消费对象的“山谷女郎”运动鞋。这种鞋的原料是粗斜纹棉布或黑漆皮，并加以女性化的装饰点缀。随后，在20世纪80年代中期，公司制造了一种有趣的儿童运动鞋和慢走鞋，当鞋底和地面接触时，脚后跟就有个小灯在闪烁。这种配有L.A.闪点的鞋非常抢手，LA没有错过这个赚钱机会。事实上，公司销售收入从1985年的1100万美元上升到1990年的8.2亿美元。公司的早期成功吸引了投资者的注意，LA的股票十分抢手。在1986年公开上市后2年，公司股票价格从1987年的每股3美元飙升到每股50美元。但是，正如公司迅速走红一样，它的滑落速度同样惊人。1998年1月，企业申请了破产保护。为什么会这样？与快速成长有关的3个风险注定了企业的厄运。
首先，公司放弃了市场研究和产品质量努力，转而强调成长优先。公司的合伙创建者罗伯特·格林伯格一旦发现了扩张机会就想实现它，却无视市场研究的作用。20世纪90年代早期，格林伯格被迫离开公司。他后来承认：“我太热衷于开拓事业了，正因为开拓了太多事业，才让我陷入困境。”
第2，出于对成长的渴求，LA迅速将产品线从面向十几岁女孩和年轻女孩的运动鞋扩展到各种系列的运动鞋，甚至包括高品质的专业运动鞋，旨在吸引广大消费者。与此同时，企业还生产运动服和其他产品。企业没有采取措施改变企业的品牌形象，因此，大多数人仍将LA与十几岁的年轻女孩相联系，而LA已试图向所有人提供所有产品。品质首先出了问题，即使在公司产品非常受欢迎的时候，在一场全国电视转播比赛中，公司的高品质运动鞋居然被一名马卡特大学的篮球运动员磨穿了鞋底。
最后，LA发现公司生于“时尚”，也死于“时尚”。在业务扩张之前，公司没有改变品牌形象，导致生产的鞋卖不出去。大多数人仍认为LA是一家专门生产面向年轻女孩的女性运动鞋厂商，而没有注意到它已经进入了多个市场。结果，到1991年，公司积压了1200万双无人问津的鞋，仅有150万美元现金。尽管公司在20世纪90年代早期和中期尝试过多种战略以求生存，但始终未能复苏。如今，LA只是运动产品市场上的小玩家，无法再现昔日的辉煌。
回顾这个故事，我们会发现，是很多明显的失误让LA痛不欲生。这表明，无论环境多么优越，企业都必须谨慎管理快速成长，这样才能最终成功。
