企业成功的关键在于隐藏在产品背后的商业模式，商业模式的模仿式创新将为企业带来持续的发展。商业模式的本质和意义是什么？企业如何实现商业模式的模仿式创新？
中国式营销的优点是擅长对机会的把握，其缺陷则是无法实现对机会的持续把握。在中国式营销盛行的状况下，往往充斥着无数的跟风模仿，可以说中国式营销有一种“化神奇为腐朽”的力量。曾经红极一时的“土家烧饼”，从红火到消亡只有短短数月时间。
从产品模仿到商业模式创新
在每年食品行业的糖酒会上，一窝蜂的跟风模仿产品非常常见。2005年10月，在山东济南举行的全国糖酒商品秋季交易会上，木糖醇是糖果行业中表现突出的重要招商产品种类，参与招商的木糖醇企业有十几家。紧随其后的2006年3月，在四川成都举行的全国糖酒商品春季交易会上，杯装冲泡奶茶又成为饮料行业一个重要的招商产品种类，参与招商的冲泡奶茶企业近三十家。而在2007年，随着浙江娃哈哈集团“呦呦奶茶”系列饮料产品的畅销，众多的同类产品也相继出现在市场，包括杯装冲泡奶茶企业也推出相似的牛奶+咖啡固体饮料品种。
从以上种种现象可以看到，中国企业确实擅长对机会的把握，这其中的表现就是跟风模仿：只要有机会就先跟进再说，总有一次会跟对方向。之所以中国缺少常青企业，原因就在于跟风模仿使得企业缺乏核心能力实现对机会的持续把握。产品跟风模仿是目前中国企业最主要的营销方式，但其无法解决企业持续发展的问题，要解决这个问题，就必须跳出产品层面。对此，笔者认为“产品成功之道非产品”，即一个产品获得成功的真正原因往往并非产品本身，而在于隐藏在产品背后的商业模式。一个产品的模仿可能是短暂的，但是如果能够构建一套独特的商业模式，将会为一个企业带来持续的快速发展。
在国内服装行业中，模仿是一个普遍的现象：一方面是产品研发的模仿，由此造成市场上都是款式相同的服装，产品同质化非常严重，竞争中大家比拼的都是价格；另一方面则是渠道拓展的模仿，“多开店、开大店、开好店”是近10年来服装行业都在跟风的渠道拓展模式，圈地运动如火如荼，由此造成如今开店成本大涨，开店容易保店难，而且品牌商和代理商之间的博弈日益激烈，企业命运难以掌握在自己手中。面临这样的市场环境，要靠产品模仿取胜几乎是不可能的，这就要依靠商业模式的创新。
品牌专卖店已经是服装行业一个普遍的商业模式，但是要在这个激烈的竞争环境中生存，仅靠品牌专卖是远远不够的，必须对这种商业模式进行创新。我们都知道海澜之家，它与其他国内男装品牌有什么差别吗？尽管从产品上看都是男装，有区别的似乎只有价格，但其实海澜之家有着独特的商业模式。当年，海澜集团总裁周建平在日本进行市场考察时，发现了一种依靠品种丰富、价格大众化和量贩式自选购买来经营的品牌专卖商业模式。于是，他将这种模式引入到了国内，创建了海澜之家男装集成品牌专卖店，并由此形成了SPA的商业模式。
所谓SPA模式，就是指自有品牌专业零售的商业模式，由美国服装巨头GAP公司在1986年为定义公司新业务体系而提出的，是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型商业模式。海澜之家采用的这种模式，不同于其他国内服装品牌所采用的代理制商业模式。采用代理制商业模式的企业大多将渠道拓展的功能完全交由省级代理商来承担，自己只负责提供商品、宣传和政策支持。这样往往使品牌专卖店难以形成统一的形象、统一的经营、统一的管理、统一的推广以及统一的布局，尽管专卖店数量众多，却没有形成真正意义上的连锁经营，从而在经营业绩上大打折扣。而海澜之家的商业模式则改变了这种状况：一方面其主要发展单店加盟，区别于其他品牌的省级区域代理；另一方面其采用的是托管式加盟，而非其他品牌采用的自主式加盟，其特点是加盟商只提供资金投入，店铺运营则完全交由海澜之家的团队，由此既能够保障加盟者的利益，又能够确保海澜之家品牌专卖店实现有效的连锁经营。
海澜之家借鉴了国际上先进的SPA商业模式，又根据国内服装市场的实际情况采用了创新的托管加盟模式，在商业模式上实现了模仿式创新，在竞争激烈的国内男装市场上成功打下了一块江山。
如何模仿式创新
如何才能实现商业模式的模仿创新？这就必须从商业模式的本质说起，只有了解了商业模式的本质，企业才有可能实现创新。笔者认为，商业模式的本质在于价值链，商业模式的核心就是为了创造价值。因此，只有深刻理解价值链的本质，才能有效地实现商业模式的创新。
价值链是在一个特定行业、企业或业务领域内产生价值的各项关键活动的有序组合，通过这些关键活动的开展，才能使企业业务得以有效运营、不断循环、周而复始。通过价值链分析，企业可以对某个业务领域的关键活动进行透彻了解，从而抓住这些特定领域的运行本质，并提炼出独特的商业模式，或者对商业模式进行有效的创新。所谓分析价值链，就是从业务运营过程中的关键活动入手，对每个关键活动环节进行系统分析，了解企业在这些关键环节擅长做哪些事情，存在哪些优势，是如何做这些事情的。
价值链分析
在对价值链进行分析的过程中，要抓住两个关键：第一，要从总体上对企业各项关键运营环节的运作状况进行分析，了解哪个环节投入的精力较大，在整个价值链中大体占据了多少比重；第二，要系统分析每个运营环节中具体的活动内容，并与竞争对手进行对比，找出彼此之间存在的差异及各自的优劣势。通过这两个关键方面的分析，企业就可以清晰地看到自己的优劣势存在于哪个价值链环节，又是通过哪些具体内容体现出来的，最终就可以总结提炼出适合企业的商业模式，从而实现商业模式的创新。
商业模式创新的目的是创造新商业机会，也就是所谓的蓝海。而《蓝海战略》的核心内容阐述的就是，运用价值链分析的方法，通过对比相关企业在价值链上每个环节的具体表现，找出可以改善企业经营业绩的价值环节，然后对其进行整合重组，增加优势活动，减少劣势活动，剔除不必要的价值点，创造全新价值点，从而以完全不同的价值链与竞争对手形成差异化，并借此重新赢得竞争优势。
我们在为某休闲服装企业设计商业模式时就运用了这种方法。我们提炼出19个影响服装行业商业模式的价值点，然后将优衣库、ZARA、美邦、海澜之家和三福百货这五个目标竞争品牌在19个价值点的评分绘制出来，这样就得出了这五个品牌的商业价值曲线图(见下页图1)。实质上，这个商业价值曲线图反映了这五个品牌的商业模式特性，表面上看起来这就是五家服装品牌专卖店，但实际上它们的商业模式完全不同。在这五个品牌中，三福百货属于渠道品牌组货商，其他四个则属于自有品牌专卖店；优衣库、ZARA、三福百货采用自营模式，海澜之家采用托管式加盟模式，美邦则采用自营和加盟并行的模式；优衣库和海澜之家采用自选式售卖模式，而其他三家则采用服务型售卖模式。通过与这些标杆在价值曲线图上进行对比分析，我们就可以清晰地知道客户企业应该如何借鉴标杆品牌的优点并如何与之形成差异，最终设计出符合行业发展趋势并符合自身核心能力的商业模式。
重新定义价值
价值链的本质在于价值增值，这正是商业模式的意义所在，只有做到价值增值，才能够实现商业模式的创新。价值增值的关键在于对价值主张进行定义，不同的定义代表着不同的价值，也就反映着不同商业模式的本质。苹果手机为什么能够改变世界，其根源就在于乔布斯重新定义了手机。在苹果商业模式的价值主张中，通讯已不再是手机的核心，娱乐与多媒体才是苹果手机的内核所在。在这个全新的定义之下，苹果成功地通过iPhone+App Store整合了产业资源，将硬件、软件和服务融为一体，构筑了一个开放的产业链，由此引发了全球热潮。而与之相对应的是，曾经的全球胶卷业巨头柯达于2012年1月19日正式申请破产保护，之所以有这个结局，就在于柯达迟迟不愿抛弃传统胶卷业务，它仍将自己的业务价值定义为胶卷成像。随着数码技术的快速发展，成像的载体已经发生了根本变化，数码技术重新定义了成像的产品概念和全新的商业模式，但是柯达仍然停留在过去对产品和服务的定义中，还在卖胶卷和冲洗技术，从而留下了这一段遗憾。
通过对价值链的分析，企业不但可以发现和模仿成功的商业模式，还能使商业模式创新变得更加容易。更为重要的是，通过商业模式的创新，企业可以构建起持续发展的核心能力，摆脱机会主义的发展模式。某一个点是容易被模仿的，但是一套商业模式、一套体系则很难被模仿。其原因就在于，一个企业的成功是消费态势、行业趋势、竞争环境和企业能力等综合因素造就的，随着时势的变化，原先获得成功的要素也就相应发生了变化。如果企业不能透彻洞察商业模式背后的价值链，就无法深刻了解商业模式的起源及其适用条件，也就无法对商业模式进行举一反三的借鉴和创新。正如企业都知道娃哈哈采用的是二级联销体商业模式，但是能有几个企业能够进行成功模仿或者创新呢？大家也都知道海澜之家的托管式加盟模式，但是能够模仿的又有几家呢？现在人人都知道海底捞的商业模式特征是什么，但是有第二家“海底捞”出现吗？所以，如果能够深刻理解商业模式的内涵，企业就能够掌握设计独特商业模式的方法体系，从而实现灵活地创新运用，而且很难被其他企业模仿。
综上所述，商业模式的本质就在于价值链，商业模式的意义就在于创造价值，商业模式的创新就在于重新定义价值以及重组价值链，而独特的商业模式就是令企业获得长足发展的源泉。
产品获得成功的真正原因往往并非产品本身，而在于隐藏其后的商业模式。如果能构建一套独特的商业模式，将会为一个企业带来持续的快速发展。
通过对标杆企业商业模式的价值链分析，企业可以发现哪些点应该模仿、哪些点应该创新，最终设计出符合自身核心能力的商业模式。
