本文写作于2008年1月
近段时间，坊间流传千年古刹少林寺酝酿在香港IPO的传闻，足以印证IPO已经火爆到怎样的程度。实际上，IPO从来都不是只有天使的一面，往往在我们心思懈怠、得意忘形之时，它就可能拉下美丽的面罩，露出另一个撒旦的脸孔。这个撒旦尤其容易打乱企业的正常发展节奏，引发出战略规划、运营管理、团队建设等方面的各种问题，危及企业的基本根基。于是我们会眼见如此异像：原本一帆风顺的企业IPO后，并没有像期待的那般一飞冲天，反倒在决策失误与管理困境中踯躅不前，甚至走到崩溃的边缘。以下是IPO所伴生的几个典型的管理难题——
难题一：管理能力跟不上扩张速度
2005年10月14日，已是国内第三大家电连锁零售商的永乐电器正式在香港IPO，集资额约10.26亿港元。然而，仅仅9个月后，永乐就被迫投向国美的怀抱，被收购而退市。
这其中固然与投资者摩根士丹利的幕后推手不无关系，一纸对赌协议逼得永乐不得不在IPO前后试图通过大规模收购来实现投资者规定的盈利指标——2007年净利润达到7.5亿元人民币，但仅分析其收购扩张中的经营表现也不难看出，管理能力难以为继是永乐无法达到盈利目标的一个关键原因。
永乐2005年以后先后并购了广东东泽、四川成百、厦门灿坤、厦门思文、河南通利等对手，门店数从92家剧增至193家。急剧的扩张超出了擅长于“慢工出细活”的永乐管理层的能力范围，一直偏安于上海及华东地区精耕细作的永乐，在跨区开拓的经验及人力资源储备上准备不足，在采购、调度、门店管理人才等方面都遭遇棘手难题。
随着门店数的急剧扩充，永乐2005年每平方米收入却从2004年的40472元下降至25482元，下降幅度高达37%，2006年上半年净利润仅1551.7万元。盈利能力不升反降，使得永乐最终为摩根士丹利所抛弃——通过增持减持股份引导股价等手段，摩根士丹利间接逼迫着永乐投身国美。
永乐的遭遇充分证明：企业借助资本市场成功融资后，内心原始的“做大”冲动可能被放大扭曲，管理能力在高速的规模扩张中无所适从。“做大”是众多企业心田深处的渴望，无可厚非，它们或是通过大肆扩充生产装备、原料采购、销售渠道，实现内源性的资产规模扩张，或是频繁并购同业的竞争对手，迅速达到外源性的规模扩张。
着名经济学家、长江商学院教授周春生对此表示：“IPO会让企业过分释放这种渴望，从而忽视了发展速度与管理能力的匹配，导致管理团队跟不上企业发展速度和规模扩张所要求的能力素质，组织系统运转无法驾驭高速的发展，管理短板毕露无遗。伴随着资产数量迅速增长的往往是资产质量的持续下降，资本或许带来了‘大’却未带来‘强’。”
难题二：资金迅速放大带来的盲目投资
盛大在IPO后划出过一条从多元化到回归主业的轨迹。2004年5月，盛大IPO融资1.524亿美元，手握巨资的陈天桥开始了多元化布局，不仅继续发力网络游戏，而且高调进军手机游戏、数字家庭领域。
仅2004年，盛大就收购了包括边峰、起点文学、数位红、浩方在线等共计十余家网站，2005年2月更一举收购了新浪网19.5%的股份，成为新浪网最大的股东。在数字家庭领域，盛大也推出了盛大易宝、盛大盒子等产品。但是，盛大强力推行的“盒子”计划，遭遇到投资者、潜在合作者的抵制和无法预计的市场风险，数位红、Actoz等手机游戏公司也都持续亏损。多元化投资使得从2004年12月30日的最高价44.3美元开始，盛大股价在2005年持续下跌。2005年第四季度，盛大净亏损高达5.39亿元人民币，股价下滑至13.55美元。
好在陈天桥有壮士断腕的决断与勇气，2006年下半年开始，出售新浪股份，退出数字家庭领域，出售浩方、数位红等，退出手机界面，一系列收缩策略让盛大重新专注于网络游戏，成功扭转了此前的亏损状态。2007年第一季度，盛大净营收为5.323亿元，同比增长55.9%，净利润为4.488亿元，同比增长86.8%。
中国企业联合会2006年公布的一份研究报告显示：中国的失败企业绝大多数败于多元化。到2005年，在沪市上市的制造业公司有85.48%实施了多元化经营。可见，多元化对企业始终是一枚充满诱惑的美丽“苹果”，尤其是在IPO后，当企业手中握有了涉足他地的“本钱”，这种诱惑越发变得难以抗拒。于是IPO募集资金后四面出击，盲目涉入不熟悉的领域，结果投资项目不如人意，公司被套牢甚至拖垮的剧情不断上演。
难题三：富翁员工带来的管理难题
2007年11月6日，阿里巴巴在香港联交所IPO，马云敲响开盘钟声的同时，中国互联网历史上规模最大的富豪群落诞生了——阿里巴巴共4900名内部员工拥有股权，其中有近千人身价达到了百万富翁级别。这个千人的“百万富翁俱乐部”如何管理，给阿里巴巴带来了巨大的挑战。
随着接踵而至的企业IPO，富翁员工被批量制造出来，过去能与公司同甘共苦、相濡以沫的他们，对工作的意义、态度都可能发生改变，斗志、激情和凝聚力可能就此消失，企业刚刚享受IPO的喜悦旋即不得不面临核心骨干离心与流失的危机。这种现状被周春生教授称作“正激励变成了负激励”。如何管理一夜暴富的富翁员工，继续保持核心团队的斗志与激情，成为IPO抛给CEO们的一大新难题。
这种挑战并非只有阿里巴巴在承受，两年前百度在纳斯达克IPO，产生了数百名百万富翁，巨人网络在美国纽交所IPO，同样缔造了21个亿万富翁，186个百万和千万富翁。即使是在美国，2004年纳斯达克IPO的GOOGLE同样遭遇了富翁员工管理问题。
难题四：公众化的经营风险
IPO虽然给企业提供了一个良好的融资平台，但是一定程度上也大大增加了企业的经营风险，这种风险甚至可能置企业于死地。风险的第一个来源是透明化。IPO就意味着企业向公众开放，企业的治理结构会发生根本性变化，董事会不再是最高决策机构，而是代之以股东大会。以前是几个董事关门讨论的经营决策问题，现在要交给上千个股东组成的代表大会公开表决。这就意味着信息更公开，而决策的不确定性更大。而且IPO后，凡经营中可能影响到企业业绩和股东权益的活动，必须及时向全体股东通报，包括上市公司战略、业务经营数据和市场策略等接近商业机密的经营细节。
风险的第二个来源是巨大的盈利压力。公众股东往往对企业年度业绩提出更高的要求，一旦达不到期望的增长率，股东很容易“用脚投票”，造成股价波动，波动会带来“一损俱损”的连带风险，严重打击合作者对企业的信心，把企业彻底打入低谷。因此，企业管理层必须竭尽全力提升经营业绩，这往往与企业发展的周期性规律不相符，导致企业为了短期效益而牺牲长远利益，战略由此走形。
正因为风险增加，苏宁电器的高层在IPO后感觉如履薄冰，一位高层认为IPO是把“双刃剑”，广告效应不仅放大企业的业绩，还会放大企业负面的影响。就资本而言，自有资金亏了还有下一次的投入，而股东们的投资如果没有回报，对企业来说就绝对没有下一次机会了。也正因为风险增加，新东方集团的俞敏洪说IPO时自己痛苦得想哭，他开始喜欢上康西草原御马狂奔来舒缓压力。
