企业内控发展到今天，它已超越了单纯规章制度的层面，上升为一种企业文化。它与公司治理一样，也是现代企业制度的重要组成部分，反映着一种科学、先进的现代管理理念，体现着一种先进的企业文化，这种先进的现代管理理念与企业文化的内核是平等与民主
文| 一家企业的主要领导很重视内部控制建设，投入了很大的财力、物力与人力，借鉴国内国际先进经验，建立了较为规范的内控制度。这一机制在企业经营管理中发挥了重要作用，实践证明是有效的。但出人意外的是，这位主要领导出了严重问题，给企业造成了极坏影响。于是对这家企业的内控就产生了两种截然相反的意见。一种认为：企业最高领导人虽然出了问题，但没有波及其他人，没有形成集体腐败与团伙犯罪，这就说明内控是有效、成功的；另一种认为，内控没能监控住最高领导人的违纪违法行为，这本身就是内控的最大失败。
进而有人认为：对企业最高领导的监督与制约，内控无能为力，应当由上级组织负责。但立即有人质疑：一个企业可以由上级主管部门或外部组织对其主要领导进行监督，但一个国家呢？能够请外国的某种组织负责对一个国家的最高领导人进行监督制约吗？
内控，顾名思义谋求的是从企业内部解决问题，通过一种科学的内部管控机制，防范、化解风险，实现企业的健康持续发展。当然，内控不是万能的，不可能解决企业发展中的所有问题，但是绝不能产生这样的疏漏：让企业最高领导超脱于内控之外。
上述案例启示我们：企业内控发展到今天，它已超越了单纯规章制度的层面，而上升为一种企业文化。它与公司治理一样，也是现代企业制度的重要组成部分，反映着一种科学、先进的现代管理理念，体现着一种先进的企业文化，这种先进的现代管理理念与企业文化的内核是平等与民主。
为什么建立起了内控机制，领导人却出了重大问题？企业领导特别是主要领导应不应该在内控制约之内？这本是一个早有答案无需再讨论的问题。上世纪90年代，美国COSO(一个专门研究内控的权威组织)对内控作了如下定义：“内控是由企业董事会、经理层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。”这十分明确地给了我们两点重要提示：一是内控不是静态的制度而是一种活的动态的积极的行为过程；二是这一行为过程涉及决策层、执行层乃至全体员工，没有任何层级和任何个人可以超脱于内控之外。
内控绝不是一部分人操控另一部分人的工具，而是一种反映现代社会意识与现代管理理念的、必须人人参与人人遵守的双向制约的民主平等的自我约束机制。内控是先进的企业文化的体现就是从这一意义上说的。
有些企业领导受官本位思想影响较深，缺乏民主平等的现代社会意识，总把自己置于企业员工之上，只愿把监督、控制实施于人而不愿身受其缚，有的甚至还在孜孜追求不受任何制约的绝对权力(这实际上是一种封建帝王思想的残余)，这正是内控存在盲点与盲区的主要原因所在。
COSO的报告提出了内控的五大要素：控制环境，风险评估，控制活动，信息与沟通，监督。控制环境是内控的首要因素，它包含着企业文化特别是企业最高领导者的思想观念与经营理念。如果企业最高领导没有树立民主和平等的现代社会意识和现代管理理念，不可能搞好内控。认识到这一点是非常重要的。
(作者系中国总会计师协会会长，曾任国务院国有重点大型企业监事会主席)
