我刚学开车时，一位在部队开过车的朋友告诉我：上坡路时一定要慢一点，因为你不知道坡顶后面是什么，也许是悬崖；下坡路时就可以快一点，因为视线之内是看得清楚的。
位置决定战略
企业的战略选择源于其在行业中所处的位置。
优势企业（特别是跨国公司）的战略通常应该在意料之中。在意料之中就不会出大问题（除非环境剧变），不出大问题就会保持既有的优势。
普通企业（特别是劣势企业）的战略应该出乎意料之外。如果在意料之中，结局就会是继续是个普通企业，因为多数普通企业的战略是意料之中的。如果在意料之外，就有可能颠覆企业所面临的不利格局。
造反的是穷人，富人谁造反？
想打乱既有格局的是普通企业（劣势企业），想保持既有格局的是优势企业。
总体来说，普通企业（劣势企业）的战略应该是“造反战略”，不能遵循普通的战略逻辑，甚至经典的战略逻辑。
如果都按照国际上一些战略大师的战略流程制订战略，那么优势企业可能永远是优势企业，普通企业可能永远是普通企业。
翻盘、颠覆、跨越、非主流等，这些词汇将适用于那些快速改变格局的成功企业。
战略之间也有竞争。当一个企业制订战略时，应该考虑其他企业会制订什么样的战略。就如同一个企业打着降价的如意算盘，结果所有企业都跟着降价了，那么你的降价可能就失去了价值。
上述原理，经济学上称为合成谬误。合成谬误就是局部合理，整体不合理。丰收悖论就是典型的合成谬误。一个农民增产，当然丰收；所有农民增产，可能丰产不丰收。
如果所有普通企业都是预料之中的战略，那么，这些战略之间竞争的结果就是合成谬误。
对于普通企业来说，好的战略应该是“出乎意料之外，又在情理之中”。“出乎意料之外”就解决了合成谬误问题，“又在情理之中”就解决了战略合乎逻辑的问题。
在国内市场，不同企业之间有优劣之分。在国内处于优势地位的企业，有越来越倾向于经典战略的趋势，这是正常的，也是保持其优势地位的优化选择。
对于普通企业（劣势企业）来说，如果企业处于产业集中度比较高的行业，在未来的产业集中过程中，多数企业会消失。这些消失的企业其实在战略上有共性，它们是合成谬误的必然结果。如果你的战略与这些即将消失的企业一样或相似，那么，你很可能成为其中的一员。
普通企业（劣势企业）要改变命运，只有实行与众不同的战略，必须先考虑其他企业的战略选择，然后再选择。
在选择什么是合适的战略之前，先要选择什么是需要回避的战略。
中国企业作为一个整体，与跨国公司相比是劣势企业。如果中国企业实行与跨国公司相似的战略，或者只是它们的“跟屁虫”，那么，中国企业何时有出头之日？
向跨国公司学习是应该的，但学什么很重要。
我认为中国企业肯定不安于目前世界各行业的现状，不满足于中国企业在世界产业价值链中的位置。中国企业的目标应该是颠覆，是弱者颠覆强者。
弱者颠覆强者，应该采用什么逻辑？我认为肯定不是强者的逻辑，也不是弱者的逻辑，应该是颠覆者的逻辑。
颠覆者的逻辑，在成功之前，不要指望能够赢得喝彩，只有在成功之后才能够被追认。
我一直认为，强者的错误需要失败检验；弱者的正确，需要成功检验。
颠覆者的逻辑，肯定要受到大众的质疑，这是正常的。因为大众思考通常会进入合成谬误。
遭到专家质疑也很正常，因为专家所受到的正统的、经典的教育就是让人们进入合成谬误的教育体系。
那些超级成功者通常没有受过正统的、经典的教育，他们因而很容易逃避合成谬误。
中国企业作为一个整体，在世界上的作为一直饱受诟病，特别是不断有人拿着跨国公司的标杆检验中国企业。不断受到批评的中国企业却在世界取得超乎寻常的成功。尽管有人说这种成功的价值值得怀疑，或者说成功的代价实在太大，但无论如何，成功的现实摆在面前，我们应该正视。
在此，我可以很大胆地说，如果中国企业没有受到批判，可能就没有今天的整体成功。
中国企业的整体地位、中国企业的未来目标，决定了中国企业的作为是不被人理解的，是不正常的，但却是合乎逻辑的。
他山之石
跨国公司的战略是探索式的，中国企业的战略总体上是追赶式的（IT行业例外）。
跨国公司站在世界各行业的最前沿，它们的前面没有路，所以，它们的战略是探路战略。在中国企业面前，不仅有跨国公司走过的路，还有跨国公司的前车之鉴。
如果说有后发优势的话，中国企业是有后发优势的。因为跨国公司的战略是探索式的，现在是清楚的，未来的方向却不清楚，这就需要摸着石头过河。
比如，IT行业的技术方向很多，押错任何一个方向就有可能全盘皆输。这就是为什么IT行业在那么多新兴企业崛起时，微软、谷歌等总是想以高价格收购。
20年前，谁能料到光学相机会被数码相机替代？谁能想到相机的基本功能会逐步融入手机？如果柯达更早地预见到这一点，她可能会选择不同的企业战略。
如果施乐更早地预见到复印机的基于光学和物理学的“拷贝”功能正在被IT技术的拷贝功能替代，它可能会选择一条完全不同的战略。可惜，没有人是百发百中的预言家。
同为世界顶级家电企业，索尼选择了与松下、三洋等不同的战略。当松下、三洋仍然专注于家电业时，索尼却悄然转型了。这与索尼当时受到的刺激有关。索尼生产了当时世界上技术性能最好的摄像机，但却并没有取得市场成功。索尼意识到需要转型了，于是，它转向内容制造，转向娱乐行业。
摩托罗拉开创了移动通讯行业，它以为靠技术上的不断创新就能够永远主宰移动通讯行业。然而，诺基亚却把移动通讯行业变成了时尚产业，这让摩托罗拉很长时间内不能适应。
在诺基亚之前，谁能预见到移动通讯行业会变成一个时尚产业？这样的预测是要冒极大风险的。
后事之师
与跨国公司相比，中国企业起步晚得多。我们经常说中国企业与跨国公司的差距有30年、20年或10年，这样的差距意味着什么？意味着相关行业的发展路径是基本不用预测的。或者说，跨国公司已经走过的路，就是中国企业在相当长时间要走的路。
当然，差距是20年或10年，并不意味着我们一定要用这么长的时间去追赶，也不意味着我们要完全复制它们走过的路。
历史的进程难以超越，但历史的进程可以浓缩。中国企业目前的战略，可以说是浓缩跨国公司的历史。
我有时非常奇怪，怎么中国企业可以对跨国公司已经演绎过的行业进程视而不见？比如，10多年前，甚至现在，中国家电企业还有不少坚持所谓的专业化战略，我们可以看看世界发达国家是否有这样一家跨国公司，它只做家电行业的某个品类，如彩电、冰箱、洗衣机等。如果全世界都没有这样的跨国公司，凭什么中国一定会有？从历史的进程看，单一品类的家电企业是没有生存空间的。
这说明，不管基于什么战略理论，如果你对跨国公司已经演绎过的行业历史进程视而不见，那么，战略就很有可能犯错误。
家电企业有这样一个案例：一个小家电行业的龙头企业，面对综合家电企业同类产品的冲击，其战略选择是，要么做“综合小家电企业”，要么围绕单一品类小家电做产业链。在我看来，上述两个选项可能都不对。发达国家有只做小家电的家电企业吗？世界上有只做单一品类的小家电企业吗？如果世界发达国家没有，凭什么中国未来就一定有？
我见过不少中国企业的战略，比如去年销售额为2亿元，5年后为10亿元。我就问老板：现在2亿元可以活下来，5年后10亿元就一定能够活下来吗？
我的逻辑很简单：因为跨国公司的未来是不明确的，所以，跨国公司战略的主线是预测未来，是探索未来，并且随时准备根据“摸石头”的结果修正战略。中国企业的未来是非常明确的，未来的方向是基本确定的，所以，中国企业的战略关键点是“规划现在”。
当蒙牛刚创业时，就把目标定为100亿元，因为只有100亿元才能够主导乳制品行业。战略的关键是如何实现100亿元，即为了实现100亿元，我们现在应该做什么？
总结一下，跨国公司的战略是探索式的，即根据有限、不能确定的信息规划未来；中国企业的战略是追赶式，即根据跨国公司已经演绎过的非常明确的行业信息规划现在，从而确保在未来有一席之地。
