在企业管理中，不管采用垂直型组织架构还是扁平型组织架构的企业，都无法回避给自己的下属授权的问题。
当然，也有很多企业虽然在组织结构上是垂直型组织架构，职责上是权力层层下放。但在实现的管理中却仍是老板高度集权，直接夺下属的权力。例如，一个员工小到10块钱的采购报销费用，按制度规定，原本部门经理批过就可以了，但实际上在财务去报销时，财务处要看到老板亲自批示才能结算。在江浙的很多大型企业在当初创业阶段就是这么执行的。老板的这种“有权不授”的夺权行为，似乎违反了制度和规定，可是在创业阶段，由于这种管理模式流程简单、简洁明了，因此很适合当时的企业运营实际。因为这样的作法可以让老板第一时间掌控企业现状，尽可能的节约成本，以保障财务的良好运营。
但是，这样高度集权的管理模式只适合在企业只有几十人或一两百人的企业行之有效，如果一个企业发展到一定规模，特别是发展到拥有几千人，甚至几万人的大型企业时，还是凭借当初的老成功经验，“有权而不不授”，死守高度集权的管理模式，必将引发各种弊端。
“有权不授”引发的弊端
一个领导者事事躬亲是一件美德。这种美德可以作为企业的精神和文化去宣传和教育推广，但却不适合在实际的管理运用层面去倡导。
因为，老板事事躬亲势必经侵犯到下属的权力。下属会问：“你一个领导，这也要问，那也要问，那都你决定好了，我负责执行就是了。”这样一来，下属的积极性和创造性无形之中就会被抹杀掉。员工没有主动权，企业还谈什么创新、创造力呢？
蜀汉政权自诸葛亮死后30年不到就迅速灭亡，这与诸葛亮的这种“事事躬亲”有一定的关系。据《史书》记载，诸葛亮在世时，不管军务大小，全由诸葛亮一人抉择。
例如，某士兵触犯军规，要执行“棍刑”，诸葛亮都要亲临现场数“棍刑”的数量。再又如蜀汉名将魏延跟随诸葛亮北伐时，曾向诸葛亮提出著名的奇袭长安的“子午谷奇谋”，但遭向来谨慎的诸葛亮反对。而诸葛亮的反对从很大程度上打击了魏延的积极性，并令魏延深感“怀才不疑”。可面对诸葛亮的德高望重或者说是畏惧诸葛亮的权高位重，魏延除了克制自己，没有一点办法，只能隐忍作罢。
作为一个领导者来说，“有权不受”也是一把“双刃剑”，控制得太紧，就会令下面的刀剑黯淡无光、失去光彩。而如果只你一把剑有光彩，周围的剑都没有光彩的话，这种风险和代价也是很高的：万一你这把“剑”哪一天退下来了该怎么办呢？你如果保证组织成员的顺利接班、良性更替与持续发展吗？
《哈佛商业评论》十大必读文章之《十项必须的管理建议》有这么一个案例：
新上任的经理面临三把火的压力，往往事必躬亲，逞能当英雄。这不仅会让经理疲惫不堪，也会让团队成员懈怠。以下三招可以教会“新官”如何推进工作：
其一，强调权力下放的重要性。向你的新任经理解释，培养员工与财务业绩同等重要。分配任务对提高员工参与度和能力至关重要。
其二，由繁化简。帮他把复杂的项目分解为多个易于掌控的任务。请他思考哪些任务能发挥其下属的长处。
其三，自己树立榜样。信任你的新经理并将权力下放给他，他则会仿效你的方式，领导他的团队。
因此，一个领导者权力欲望不能太强，特别是这个领导者总是认为自己能力很强，处处要求别人按照其设定的要求行事，甚至事事躬亲，必然会消弱组织的活力、创造力。这种管理模式引发的最大的弊端主要有三种。具体如下：
第一，领导自己累得死去活来。
企业事情有大有小，有轻有重；有财务的，有营销的，有研发的，有产品的，有顾客的，有员工情绪的，有人事的，有工资的……一个领导事事过问，势必把自己累得死去活来。
同时，一个领导事事过问，如果这个领导者自己有能力还好，如果他自己都不懂下属的业务，又没什么能力，那只会让自己的“过问”过管越乱，到时反而说“员工这也不行，那也不行不行”，弄得大家难堪。
第二，组织会产生懒性文化。
领导者什么事情都要问要管，那招聘那么多员工过来干嘛？一个领导招聘员工过来，不就是两点作用吗？一是借助员工的体力为企业创造价值，二是借助员工的脑力为企业创造价值。
如果这个老板事事过问，那么企业就会形成一种懒性文化。员工想：“反正你都管，那我按你领导要求的做就是了，反正工资照常拿，只要不出错就好，即使出了问题也不需要承担什么后果，何乐而不为呢？”久而久之，员工就会能偷懒的时候就尽量偷懒，一种懒性文化也就在企业形成了。
第三，组织创新创造力无法激发。
因为事事都是领导过问，那下属员工在执行某项决策时，就会想：“上面领导的要求是什么样的？我怎么做才能达到领导要求的效果？”这样的结果，无形中也就相当于把员工的思想禁锢在领导设置的思维框架里面。
长期以往，下面的员工就相当于领导者的一个执行者，而起不到发挥团队智慧，让员工为领导出谋划策、创造创新的目的，下属员工的聪明才智也会被淹埋、扼杀。
因此，在企业管理中，随着企业的不断发展、扩张，不把权力下授给下属员工是绝对不可行的。 “权力下放”是推动企业良性发展的必由之路。
过度放权，等于不会领导
企业要不要放权，当然要放。因为权力下放能调动下属的积极性和创造力。
但是权力下放也是有前提条件的。这种前提条件就是，一个领导者把权利授出去以后，这个领导者仍能分享被授出去的那部分权力，而不能说权力授出去了，领导者就无法再制约你了或领导者就没权了，被架空了。
一个领导者权力的“授后无权”或“授后无限”，最终都会引发下属权力的滥用、乱用，会造成新的一系列的管理与运营风险。其中，主要存在着三大管理与运营风险：
第一，权力架空。
权力被下放后，从领导者自身的角度看，领导者最担心的就是自己会成了“太上皇”，成了一个“有职无权”的摆设。
现代很多企业都存在总经理和董事长的权力之争，例如国美电器的黄光裕与陈晓案。如果企业的董事长为了加强对总经理经营上的控制，无形中会利用自己的威望或实力，把总经理下面的副总人选变成自己的亲信，或者让自己的亲戚担任企业的财务总监。从而在业务流程和财政大权上，达到了控制总经理的目的。在这种情况下，总经理要人没人，要钱没钱，就无形中就会陷入“高而无位”的泥潭里。这就是权力被架空的结果。
第二，滥用职权。
权力下放后，领导者担心的另一个问题是，如何限制、监督下属权力的使用；如何做，才能保障既让下属感觉到有权力，又能让下属感觉到不可乱用权。
温州某集团在河北邯郸投资了一个几十亿的大型项目，由集团监事长任该项目的董事长，目的是达到监督子公司的目的。但是，接下来又存在了一个问题，就是这个集团监事长任该项目董事长后，不可能做事事必问，事事躬亲，于是把审批工程采购的事务交给了该项目的副总。而这个副总因为有了权力，为了达到个人私欲的目的，便在采购账目上弄虚作假，从而让公司至少损失了上百万元。这就是权力下放后产生的权力滥用问题。
第三，争权夺利。
权力下放时，领导者面临的一大选择就是把自己手中的权力下发给哪一方或哪一个部门。权力就代表着利益，有利益就会有竞争。
“争权夺利”的竞争不仅在垂直型组织结构中存在，而且在备受企业家和管理学家推崇的扁平式组织结构也依然存在，并且有过犹而不及之处。为什么这么说呢？因为扁平式组织结构主要以项目为主。各个项目组的负责人都由上一层的领导来确定。而为了拿到这个项目的负责权，这些项目组的成员必然会想法设法与上一层的领导打交道。
虽然扁平化组织结构解决了“中央高度集权”的问题，然后却把企业对外的竞争模式，引入到企业内部来，在内部形成竞争。这种模式演化到最后，就不单纯是两方在激烈地竞争了，而是多方在激烈的竞争了。
因此，领导者权力下放必须要正视下属成员明争暗斗的“争权夺利”，而领导者要考虑的是如何把这种“争权夺利”的内耗成本降低到最低范围。
在上面三种情况中，不管是哪一种，如果自己把权力过度地下放下去，下面就会如同一匹脱疆的野马，一发不可控制和收拾。
在这种背景下，如果组织没有出大事最好，如果出了什么大事，最终的责任、风险仍然要落到权力下放的这个领导来承担。既然权力下放后的风险仍然由这个领导者承担，那这个领导者有什么理由，把自己的权力全部地、无保留地授给授给别人呢？那还不如在授权的同时，在形式上、制度上是把权力授出去了，但实际的权力自己还是保留起来，在合适的时候还是能达到制约下属的效果。
一个明智的领导者一定要明白：过度的放权，就等于不会领导！
大权独揽，小权分散
现代管理学界认为，随着企业的发展壮大，为了加强保障下属员工合理地使用权利，必须采用新的管理模式，如重新调整组织架构、改进现有业务流程或采取信息化手段等。
但问题是重新调整组织架构或改进现有业务流程及采取信息化手段，就能从根本上保障权力不被乱用、滥用吗？下面我们就对以上三种手段进行分析。具体如下：
第一种：重新调整组织架构。
组织架构的重新调整，说白了，只是权力的重置与再分配：如以前是由这个部门负责项目项目，组织架构调整后，可能会改变成另外一个部门负责；或者是，以前的组织架构是垂直型，现在把它改为扁平化。但不管组织架构如何调整，都无法改变权力再分配这个本质。
第二种：业务流程改进。
业务流程改进与组织架构调整，其实差不多，只是一个是在制度上保障权力获得者的合法性，一个是在操作层面保障的权力获得者的合理性。组织的业务流程改进后，虽然会提高各种利益体的相互制衡设置，但是仍然无法解决权力下放的错用、滥用风险。
第三种：信息化手段。
管理学界认为，信息化是解决权力下放弊端的最有效的手段，只有这样才能把企业赋予下属的权力暴露在公众面前，接受监督和考验。但问题是，赞同信息化手段监督权力的管理学家忽略了一个本质问题，那就是中国企业金字塔组织架构的严酷现实。举一个例子，如果你的上司让你在把信息、数字输入网络系统之前就让你修改相关的信息、数字，你会怎么做？无非是两种选择，一种是“改”，一种是“不改”。在这种人为因素的条件下，权力的滥用也就无法避免了，也达不到监督权力的目的。
从上以分析中，我们得出：在金字塔组织结构下，不管是从重新调整组织架构、改进现有业务流程，还是采取信息化手段等手段，都无法解决权力下放产生的权力错用、滥用问题。
既然没有根本的解决办法，我们又该如何去面对呢？这时，我们就要仍然回归到“人性的管理”方面来。
作为一个领导者，该如何解决这种权力分配与管理问题呢？我认为，这还得从中国企业金字塔组织结构的社会现实入手，并务必坚持下以一条原则：大权要独揽，小权要分散！
这时候，可能又有人要问：如何界定什么是“大权”，什么是“小权”呢？
我认为，“大权”和“小权”都是相对的。
《易经》说：“一阂一辟谓之变，往来无穷谓之通。”
做任何事情事情，首先要看自己所处的客观条件和环境背景，权力也是这样：在合适的时候，行使合适的权力，这是你的权力，也是你的责任。这就是“权变”。
我这样解释，也许很多人，特别是海归的管理学者，会感到不理解，想：“这不是等于没有说嘛，你不说还好，我还懂得可以用组织结构调整、业务流程改良和信息化手段优化等手段，但被你这么一说，我觉得最好什么都不动最好了。”
而这就是中国式领导的现实。别人不懂我也没办法，反正就是这么现状。
对于权力下放，什么时候该放，什么时候该抓，务必要根据企业或个人所在的实际情况去判断；权利什么时候放，什么时候回收，也要根据权利下放的预测效果和实际效果的比较来做及时调整。
作为一个领导者，当企业正在不断迅速扩大的剧烈变革时，特别要注意这种权力的平衡与把握。当公司规模相对比较平稳，变动不大的情况下，组织结构和业务走向的重新构造以及监督机制的完善将成为那个时候的重点。
权力的平衡是一种动态的平衡。在动中求平衡，把握时机和分寸是关键。在金字塔组织架构现实下，权利下放和集中综合体现了一个领导者的领导智慧。
在权力该放还是该收的问题，虽然我们强调要充分发挥领导者个人智慧，但是发挥领导者个人智慧与组织结构调整、业务流程改良、信息化手段优化并没有本质上的冲突，综合运用，往往会出现意想不到的良好好效果。
在金字塔组织结构下，领导者在处理这三种问题时，必须有三个问题正确认识。具体如下：
第一，权力持有者的选择问题。（人的因素）
孔子说：“君子不可以小知而可大受，小人不可以大受而可小知。”权力下放，首先要对授权的对象进行测评和选择，对于有仁德的“大才”要“大用”，对于没有仁德的“小才”的可以“小用”或者“不用”。只有这样，才能减少权力下放后的风险——当然这种“选人的风险”也是巨大的。因为选人并不是百分之百的准确，也会有看不准的时候，但至少比没有选择、没有测评，更合适中国式企业的现实、现状。
孔子还叫了另一句话叫：“舜有天下，举皋陶，不仁者远也；汤有天下，举伊势，不仁者远也。”在金字塔组织结构下，人的选择是最重要的。选得好，就能达到“举直错诸枉”，规避运营的风险；选不好，就可能会落得“举枉错诸直”，风险性极高。
第二，组织机构的确定问题。（权力的合法性）
权力授权必须要有制度上的保障，这也是前提。组织机构的确定可以从制度和形式上，保障被授权对象合法合理地行使职权。同时，要让被授权者知道，他权力其实是从上级领导的权力中衍生，是一种“生”的关系，而不是一种“分”的关系。
“生”讲求的是一种共同责任、一种共同分担；而“分”却是一种“权力分离”。按理说，权力被“分”出来后，作为被授权人相当于一个独立的法人代表，必须对自己的行为后果承担单独的责任。但中国事实上的现状是，被授权人由于滥用职权、错用职权产生的后果，不权要由这个被授权人承担，而且还要由这个授权人，即上级领导承担。
因此，如果一个领导把权力被授出去以后，他就无法对被授权人进行权力约束的话，那不是很不公平吗？
第三，权限职责的确定问题。（权力的操作性）
权力下放后，最后要在岗位职责上明确被授权人的权力和责任。因为只有在职责上明确了，才能保障权力合理、无障碍地行使。如果岗位职责不明确，就会令被授权人处处受限，处处被动。
例如，很多企业在制定岗位职责时，都会在最后面写上一点：“其他领导交待的事宜。”这好不好呢？对授权人，当然是好事，但对于被授权人，就如同孙悟空被戴上的金箍棒。因为这“其他领导交待的事宜”很难搞得明白，你是做呢还是不做，根本没有评估的标准，完全是根据授权人的个人喜好决定。
在企业管理中，这一条职责，也是一个领导者能灵活实施“大权独揽，小权分散”策略的尚方宝剑，体现一个中国式领导的智慧。
