长期以来，人们将个人学习与组织学习区别开来，分别对待。我觉得，这大概是学习学研究的一个误区。
大家知道，没有离开组织的个人，也没有离开个人的组织。没有组织以外的个人，也没有个人以外的组织。组织与个人总是交织在一起。人一出生，就必定有父母，并处在父母构建的家庭之中。家庭是最基本的社会组织。在家庭中成长一段时间，便进入幼儿园时期，再之后进入学校时期，再之后进入社会组织，或者进入单位，成为组织内部人，或者自己创业，创建新的组织。进入老年时期，重新回归家庭。大体而言，越是成功的人生，一生参与的社会组织越多。
个人是社会的一份子，也是组织的一部分。一个组织的诞生，必定诞生组织成员。组织成员更新，是组织更新的重要组成部分。如果说组织是整体，那么个人就是局部、部分。个人的成长离不开组织，组织的成长也离不开个人。组织是个人聚集，组织成长是组织内个人成长的集合。个人成长是组织成长的微观基础，组织成长是个人成长的综合。生老病死是个体生命发展遵循的基本规律，由个人组成的组织，也一样服从这个规律。人的现代化理论告诉我们，人的一生都处于完善发展的过程之中。其实，一个组织，在其存续期间，也一直处于发展演变的过程之中。无论其发展演变的道路多么坎坷曲折，过程多么艰难困苦，这个发展演变过程都在持续。世间不存在长生不老的个人，也不存在长生不老的组织。永续发展演变的人类社会，是一代又一代人的更替，一个又一个家庭的更替，也是一代又一代社会组织的更替。
走进真实，皆为俗事，切不可理想化。一个人，无论其发展程度有多高，必然存在着缺陷与不足。同样，一个组织，无论其发展多完备，也存在其难以克服的缺陷与不足。金无足赤，人无完人。对个人不能求全责备，对组织也不能求全责备。组织的缺陷与不足，实际是个人缺陷与不足的集合变形。组织的自我超越，必须落实到组织内部成员的，也就是个人的自我超越。克服组织的缺陷与不足，最终需要全体成员共同努力，克服自身的缺陷与不足。当然，领导者对组织发展负有领导责任，也是带领组织中个人学习修炼，自我超越，克服组织缺陷与不足的主导力量。
个人的发展程度，在根本上讲，就是个人需要的实现程度。个人需要，是多重勾连的需要体系。人的发展，就是不断实现这多重勾连自我需要的过程。个人参加组织，其目的就是实现这些需要。一个组织难以满足实现个人全部需要愿望，所以个人会通过参与多个组织以实现多重需要。我们不能奢望世间存在一种能够实现个人“从摇篮到坟墓”所有需要的组织。“从摇篮到坟墓”的需要是多重复合需要，必然由多个组织满足。也可以说，组织不是万能的，每一个组织，只能满足个人的一部分需要。这是成功人士拥有多个头衔、多张名片的根由。
组织由个人聚合，但组织中的个人是有差异的个人。这些差异，包括性别差异、年龄差异、资历差异、角色差异、职务差异、能力差异等。这些差异，直接导致个人的需要差异，以及需要实现程度的差异。在组织内部，有些个人的需要实现程度高，有些个人需要实现程度低。需要实现程度高的个人对组织评价积极，需要实现程度低的个人对组织评价消极。“问题员工”的“问题”，必然是需要“实现问题”。牢骚满腹是个人需要长期受压制，对现实极度不满的“副产品”。“新官上任三把火”则是个人需要充分实现后导致的短期“正激励”。
在这里，我试图简单地将人的需要区分为（1）现实需要和（2）发展需要。现实需要是过去的努力，当下就能收获的利益需要，包括既得利益需要和预期利益需要。比如保持已经获得的职务、等级，可预期薪酬、福利待遇，工作条件等。现实需要是维持当前状况的基本需要。发展需要是指还没有实现的需要，比如晋级的需要，加薪的需要，话语权需要等，通过再努力争取，才有可能实现。满足现实需要是组织的义务，这是“零激励”。如果现实需要无法得到有效满足，既得利益遭受侵蚀，则导致“负激励”。发展需要不断得以实现，才能向个人提供“正激励”。发展需要实现程度越高，提供的激励越强烈。
在组织中得到的激励水平不同，对组织的评价各异。当组织为个人提供了“负激励”，个人将对组织发展做出“负评价”，对组织漠不关心，麻木不仁，得过且过，一有机会，便逃离组织，另寻高就，也就是俗称“跳槽”。当组织为个人提供了“零激励”，个人将对组织发展做出“零评价”，对组织漫不经心，若即若离，可进可退，伺机而动。当组织为个人提供了“正激励”，个人将对组织发展做出“正评价”，天天向上，勤学善思，积极作为，用心给力。当然，在个人对组织做出不同评价的同时，组织的实际控制者，亦即组织的领导者也对其中的个人做出相应评价，是组织的贡献者、平衡者，还是索取者，抑或是损益者。并据此采取相应的激励策略，直至实施“腾笼换鸟”之术，驱逐、淘汰损益者，引进贡献者。
进入组织的个人，多是满怀理想和发展需要的人。在理想与现实相撞中，理想总是高于现实，现实总要给理想“打折”。在心中的需要与现实的需要相撞中，心中的需要总是相对“过剩”，实现的需要总是“矮化”了心中的需要。面对高傲的需要，组织总是难以提供有效激励。虽然人总是处在学习之中，但不一定是组织期望的学习。学习是实现需要的手段，所以学习朝向实现需要的方向。当个人学习朝向组织学习期待的方向，组织中的学习将富有成效。当组织提供的是“负激励”，个人学习与组织学习脱节，组织中的学习“事倍功半”。当组织提供的是“零激励”，个人学习与组织学习若即若离，时有时无，随波逐流。当组织提供的是“正激励”，则个人学习与组织学习相吻合，同方向、一股劲，组织中的学习可以“事半功倍”。
推进组织中的学习，或者创建学习型组织的过程中，（1）“负激励”者以为是“多此一举”，甚至“瞎胡闹”.事不关己、高高挂起。凡事被动应付。三天打鱼、两天晒网。想学就学，不想学拉到。（2）“零激励”者以为是“纸上谈兵”，甚至“走过场”。当一天和尚撞一天钟。组织让学，我就学。（3）“正激励”者以为是关键之举，务实之策，甚至是组织发展进步的“不二法门”。我要主动学、天天学、时时学、事事学。组织中的学习修炼主要是“正激励”者推动的学习修炼。就像“有面子才讲理”一样，组织学习修炼的真正障碍是实际存在不合适宜的“负激励”。
刚刚进入组织的新员工，将未来的希望寄托于组织。所以，满腔热忱，集中精力做好工作。后来，由于组织所能够提供的激励有限，意识到自我需要与当下工作之间的不确定，甚至不再相信“天道酬勤”，“一分耕耘一分收获”，所以工作热情逐渐消退，直至从“主动出击”到“消极应付”。这是一种隐藏在组织里，并最终导致组织寿终正寝的慢性瘟疫，也是组织发展的最大威胁。每一个人都有一颗聪明的大脑，孕育着无限发展潜力。组织中的个人是组织发展演变最为倚重的资产。如果将受到“正激励”的员工称之为组织的优质资产、增量资产，那么受到“零激励”的员工则是存量资产、保量资产，“负激励”员工则有可能成为劣质资产、减量资产。创建学习型组织，就是盘活组织的智力资产，消减劣质资产，激活存量资产，增加优质资产，通过提升组织学习力提升组织价值。
个人成长与组织成长交互影响，水乳交融，形影相伴。个人有发展需要，组织也有发展需要。当个人发展需要与组织发展需要重合程度越高，组织提供的激励越正面、越积极、越有效。在不同组织中，受到“负激励”、“零激励”和“正激励”的员工比例不同。推进学习型组织创建，通过转换心智模式，系统思考、自我超越，共同愿景，团队学习等修炼，可以有效减少“负激励”，增加“正激励”，从而实现由提升学习力到提升竞争力的跨越。
