瑞典的北欧航空公司总裁杨·卡尔松，首先提出了倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）。
70年代，杨·卡尔松接手北欧航空公司，运用这种管理法，只用了一年时间，就使得北欧航空公司从每年亏损2000万美元到赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等地广为传颂。
传统的管理构架是：
♦ 最上层：决策者、总经理；
♦ 中间层：中层管理者（部门经理，车间主任等）
♦ 最下层：一线工作人员，也叫政策的执行者
而卡尔松的“倒金字塔”构架则是：
♦ 最上层：一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者）
♦ 中间层：中层管理者
♦ 最下层：总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的监督者）
卡尔松为什么决定把这个架构颠倒过来呢？
因为他发现要把公司做好，关键在于员工；而传统管理学上则认为管理者是最重要的。
“倒金字塔”管理法的意义在于：
给予一线工作者承担责任的自由，就可以释放出隐藏在他们体内的能量。
北欧航空公司用业绩证明了这种管理方法的奇妙效果。
经过这么多年的验证，这种“倒金字塔”管理，在服务性行业，实施效果最明显。
田园就是一位服务行业的新任HR经理，刚任职于一家四星级酒店。
田园到任后，发现酒店业绩很差，虽然地段不错，装璜的硬件格调还可以，价格也是市场价。但回头客很少，口碑一般：旺季虽然也会客满，但淡季同样门前冷落车马稀；全年客房空置率远低于全市同类宾馆的平均水平，不死不活的维持着。。。
员工们虽然仪表形象很靓，举止也很有礼貌，但感觉很机械，笑容也很职业。
员工们的工作态度更是被动，很多服务不到位的事情都是发生后，客人找上门，员工才发现。
例如，游泳池更衣室提供的沐浴露装在铁盒内，经常会被客人按光，虽然有6个浴间，但总会有一个倒霉蛋会在六个浴盒全部被按光后中彩出现，因此，隔不多久，就会冒出个光身披浴巾的客人冲到更衣室外的服务台寻求帮助。在过道，田园就因此遇到过好几次这类衣衫不整的客人。田园就纳闷，为什么这么简单的事就解决不了，反而习以为常，成为常态呢。
田园是个很有责任心、上进心、工作态度很积极的人，她不但有抱负，而且遇到事特喜欢琢磨。
田园想尽自己的微薄之力，来改变酒店目前的经营现状，创造一个小人物的变革奇迹。
田园以前恰巧在航空公司呆过，对 “倒金字塔”管理法比较了解。
她觉得，这种管理方法对服务性行业很有效，完全可以借鉴到自己目前所在的酒店行业。
为此，田园考虑了好几个晚上，田园认为：
“酒店的业绩大部分取决于回头客和客人的口碑传播，抓好了这两点，客房想不爆满都难。而这两点又取决于客人的一种特殊感觉——主人感觉。如果客人把宾馆当成家，把自己当成回家的主人。那客人只要到这个城市，就一定会回这个家。同时，出于互惠和帮助的心理，客人还会尽可能向朋友们推荐这个值得信赖的家，以获得他人的赞许和感激。那如何建立客人的主人感觉呢？”
田园继续琢磨：“从理论上讲，倒是不难，可以使用‘反客为主’之计，通过宾馆的一线员工，在日常接待中逐步建立客人的主人感觉。但实际上员工本身工作就很被动，如果不能让员工产生工作激情，则很难引导客人产生主人感的。看来第一步，应该首先让员工具有主人感，才能让客人具有主人感。”
田园最后理了理思路，全清楚了：“这次变革应分两个阶段：第一阶段：通过“倒金字塔”管理法，采用“反客为主”之计，先把员工从单纯执行者(过客)变为主人；第二阶段（目标）：通过已具有主人翁感的员工，再次使用‘反客为主’之计，把客人变为“主人”。客人变主人后，就会把酒店当做自己的家，产生信赖感，长期回头入住，并介绍朋友新入住 。。。”
田园把自己的想法向高层做了汇报，取得了大家一致的支持。
有了尚方宝剑，田园开始行动了。
田园第一步先实施“倒金字塔”管理法变革。
首先，田园修改了企业文化：提出了“员工至上、客户至上”的价值观理念，然后又借鉴北欧航空公司和现在宾馆的实际情况，根据这个价值观又细分了一些行为准则，诸如：
“我们保证为客人提供最完善的个人服务”；
“为满足客人和同事的需要，每个员工都有责任建立团体协作和相互扶持的工作环境”；
“我们致力于使这里成为一个让客人获得体贴关怀和舒适款待的地方”；
“我们的服务甚至包括可以满足客人内心的需求和愿望”
“当客人或员工有困难时，即使暂停您的正常工作，也要全力解决他人的问题”。。。等等几十条。
其次，田园为了让员工们能记住并实施这些行为准则，采取了一个非常有效的措施，每天一上班就召开全体当班员工的晨会，在会上，每天探讨一条行为准则，分享一些相关的小故事。
田园原意：这些小故事都是身边同事们自己经历的故事。
不过，田园开始准备时，发现前几年，宾馆里这些小故事的资料保存很少。
于是，田园就先准备了一些航空公司和其他服务性行业里的小故事。
田园认为：以后，随着变革的推进，好人好事越来越多，就可逐步变为同事们自己的故事。
最后，田园做了一个很关键的举动：授权。
只要符合行为准则的任何行为，一千元以内，员工们不需要请示，自己直接就可决定，所产生的相关费用，宾馆一定会全额报销，不少一分钱。
这几条措施下去后，没过多久，就见了奇效。
员工们的精神面貌焕然一新：男生们都成了绅士，女生们都成了淑女，几乎每个人都视客人为亲人。
佳话美谈层出不穷，田园把每天晨会的小故事随便总结了一下，就记录了满满一大本：
● 关于“我们保证为客人提供最完善的个人服务”：
曾有一个来旅游的客人，带了数码相机，却把相机的充电器忘在了家里，电很快用光了。他到前台来寻求帮助，一位员工马上联系了礼宾部、商务中心、客房部，都没有找到该型号的充电器，另一位正好要下班的员工出门时，碰巧在前台知道了这事，她记起曾见过有位亲戚有这种相机，就建议把相机给她带回家，她去找亲戚充电。第二天，当客人拿到充满电的相机时，感动得不知说什么好。
● 关于“我们致力于使这里成为一个让客人获得体贴关怀和舒适款待的地方”：
一次刮台风，有一位预定机场接机的客人，所乘坐的飞机被迫降落到周边城市一百公里外的机场，航空公司将乘客们用大巴送到了本市市中心。到达市中心时，已经是凌晨三点，因为台风，又下着磅礴大雨，下车后，这些乘客没有找到一辆出租车，急得直跺脚。而那位预定接机的客人，却意外发现风雨中唯一屹立着一个人，举着我们宾馆的接机牌，他就是我们礼宾部的机场代表Kelvin ,他已经等了整整一个晚上了。客人感动得热泪盈眶，很多其他乘客也很感慨，结果很多人跟着一起入住了宾馆。
● 关于“我们的服务甚至包括可以满足客人内心的需求和愿望”：
有天晚上11:30，一个楼层服务员张琳发现有个客人刚回来，就又走出房门，在过道里来回走动，显得很焦急。。。于是，就主动上前问候。原来，这客人刚在外面一家西餐厅喝酒，把一副妻子当结婚礼物送给他的眼镜忘记在桌上了，而客人明天一早就要做飞机走了。张琳知道后，立即打电话给这家餐厅，幸运的是眼镜还在，不过这家餐厅24：00就要关门了。张琳马上安排好工作就打车去这家餐厅。一路上，张琳还不断用手机和餐厅保持联系，确保不要关门，最后她终于如愿拿到了这副眼镜。第二天早上，客人来办退房手续时，竟然意外的得到了这副眼镜。客人欣喜若狂，发誓以后逢人就推荐。
● 关于“为满足客人和同事的需要，每个员工都有责任建立团体协作和相互扶持的工作环境”：
有一次，一个日本女客人突然晕倒在客房内，客房部的艾丽马上打救护车送她去医院。后来知道这位客人要住院开刀，还要切掉一个卵巢。客人非常担心在中国做手术，她一个人也不认识，而且语言也不通。艾丽也很替她难过，艾丽决定尽可能帮助她。艾丽听说日本人祈福病人会为她折千纸鹤。为了赶在开刀前折好这一千只纸鹤，艾丽寻求其他同事的帮忙，结果整个宾馆不管是扫地的阿姨还是总经理，都一起帮她折纸鹤。最后，在客人推进手术室前，艾丽和同事们及时把一千只带到病房，挂了起来，客人惊喜交加，在异国他乡，她不再感到孤单无助了。。。
田园总结发现：当第一阶段“员工变为主人”后，第二阶段的“客人变为主人”就很容易实现了。
当然，田园在期间也做了不少推动工作。
田园一边利用晨会，源源不断把身边的感人小故事挖掘出来；一边又给员工培训一些服务理念，让大家能明白客人的心理。田园强调：人人都想知道并感觉到他是别人需要的人；人人都希望被作为特殊个体来对待。所以你像对待亲人一样对待客人，客人就会把这里当做自己的家。。。
另外，田园也知道这是个漫长过程，不会一撮而就，需要循序渐进，一步步逐渐培养出客人们的主人感。因此，在任何一个事件里，只要是符合行为准则的事，田园就大力支持。像“千纸鹤”事件，田园在中间就起了很大的作用，她甚至要求总经理也必须完成50只纸鹤任务。
刚开始时，有些员工因为把握不住度，或由于能力问题，造成了不该有的开支，田园也全部爽气的予以签字，并促成全额报销。田园认为：只要员工基于行为准则的出发点，主动承担了责任，就算有什么不妥当，非但不必追究，而且还要鼓励。只有这样，才能言行一致，获得大家的支持。
田园这次变革做得非常成功。
不到一年时间，宾馆的客房入住率就跃居全市第一，口碑和回头率也领先同行一大截。
田园欣慰的笑了，她这个小人物，只要有自信，也能做成大事情。
【剥笋壳】：
HR虽然在有些五百强企业已被拔高到“战略合作伙伴”的高度，但在大多数企业还是处于一个执行者的角色，田园作为一个HR，没有安于现状，从企业变革最难的文化变革下手，最终获得了圆满的成功。
让我们一起来剥剥笋壳，看看田园是如何做到的？
剥笋壳１：田园希望得到什么理想结果？
回答１：首先让员工具有主人感，再让客人具有主人感，从而赢得口碑和提升回头率、入住率，
最终大幅改善宾馆销售业绩。
剥笋壳２：田园如何做到的？
回答２：田园针对“在自己家里，人人都觉得拥有一定支配权，且是不可或缺的角色”这个关键心理，
通过一些措施，让员工们亲见（Personal）：宾馆就像自己的家，自己就像主人，只要符合家规（行为准则），就有自主权，而且全家所有成员（包括总经理）都会配合自己实行职权。从而焕发出员工们无以伦比的工作激情，最终导致“反客为主”之计成功实施。
剥笋壳3：为什么田园实施的“反客为主”计策如此顺利？
回答3：因为田园在实施过程中，紧紧把握了“反客为主”计策的2条设计（Plan）准则：
设计（Plan）准则1．乘隙插足，扼其主机；
（利用各种机会行动，设法控制核心关键，掌握主导权。）
这个准则强调：要针对核心关键，且不放过每个机会，
田园案例里：尽管要通过两个阶段，先后实施“反客为主”策略，但不管哪个阶段，田园都牢牢把握住这条准则。田园首先制定了企业文化的价值观和行为准则，这是核心关键。而每天的晨会，就是创造各种机会的平台，每件体现行为准则的小故事，田园都没有放过，让大家耳濡目染，每天亲身感受价值观和行为准则，最后转化自己的行动。从而让每个客人，不管在什么部门，从接机先生到客房服务员身上，都能感受到亲人的感觉，这很自然就让客人产生了“家”的感觉、“主人”的感觉。
．
设计（Plan）准则２．渐之进也。
（循序渐进，逐步实现目标。）
这个准则强调：需要正确判断，采取相应策略，不能仓促行事。
田园案例里：田园的目标是让客人“反客为主”，但田园没有仓促行事，而是先让员工“反客为主”，只有清醒的认识到这一点，才能确保目标实现。否则，再好的计策，也是建在沙滩上的空中楼阁。
剥笋壳４：“反客为主”这条计策实施过程中，该如何巩固（Plus），确保最后成功？
回答４：在推行“反客为主”策略的漫长过程中，田园始终坚持一个原则：言行一致。只要出发点是基于行为准则，员工们就算办错事，也是只鼓励支持，不批评刁难。
【回味豆】：
通过剥笋壳的梳理，我们就可以很容易解析出“反客为主”这条计策的“P4”：
● 知心（Probe）：在自己家里，人人都觉得拥有一定支配权，且是不可或缺的角色
● 亲见（Personal）：你就是这个“家”的主人
● 设计（Plan）：乘隙插足，扼其主机；渐之进也。
● 巩固（Plus）：言行一致。符合“家规”的行为就支持，不符合的就反对。
“反客为主”是一条变“被动为主动”的计策，当你处于被动地位时，如何扭转局面是关键。
田园案例里，宾馆等服务性行业，一般都是被动服务，它们不知道明天的客户是谁？谁会来？但只要你善于“反客为主”，把客人变为主人，他就会替你做宣传，招揽客户，使你的地位发生了根本的改变。名声在外后，你坐等在家，都会难以应对源源不断的上门客户，这就是“反客为主”计策的妙处。
