企业组织里除了传统的体力劳动者和知识工作者的分类之外，还存在着第三类人：“智人”----他们是一群使用思维方式、而非专业知识，并且从事创造（创新）/而非制造的一类人。
自从管理大师德鲁克把“下一个社会”定义为“知识社会”之后，组织里的员工就被划分为了两类：一类是体力劳动者，另一类是知识工作者。人们常常想当然的认为：创造力只属于专业知识工作者，而与体力劳动者无关。
事实上，每当提起体力劳动者，人们常常想起“挖煤的、黑乎乎的、污秽肮脏的一双手”，但这种情景，已经是过去式的老黄历了。随着整个社会文明的进步以及受教育程度的普遍提高，体力劳动者和知识工作者之间的界限，至少不再象以前那么界限分明。相反，许多拥有高学历的知识工作者，走向了学者/导师等等基础性的科学研究领域，它们不仅与企业组织所渴望的创造活动渐行渐远，而且也不大可能为企业组织带来超值的可观利润。
可是，许多人依旧相信“只有专业知识工作者才能够带来创造力”这样的鬼话。想当然的荒谬并不在于荒谬本身、而在于人们宁愿相信荒谬。
事实上，除了传统的体力劳动者和知识工作者的分类之外，企业组织里还存在着第三类人：“智人”----他们是一群使用思维方式、而非专业知识，从事创造/而非制造的一类人。就如俗语所说的横看成岭/侧成峰，他们所使用的创造工具是一种思维方式。对于一个相同的问题，每个人的看法都不近相同甚至截然相反！这就是思维方式。也就是说，同样具备了专业知识的人，有的能够巧妙的解决问题，有的却对问题束手无策，而它们之间的差异，正是思维方式之间的差异。
l 企业组织里的第三类人：智人
一个有趣的例子，是这样的：
联合利华巨资引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。于是他们只好请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，花了几十万，成功解决了问题：每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，驱动一只机械手把空皂盒推走。而中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为光火，找了个小工说“你他妈的给我把这个搞定”！没两天，小工果然想出了办法：他在生产线旁边放了台风扇猛吹，空皂盒自然会被吹走----几十块钱就把问题解决掉！
这个小工就是我们通常意义上所认为的“没有创造力的体力劳动者”。
第一，小工并不具有高学历，更不具备博士后那样解决问题的专业知识，但小工确确实实的解决了问题，而且解决得很漂亮/甚至有些出人意料。也就是说，并非只有专业知识工作者才能够带来创造力，这个所谓“无知识”的小工同样也具有出人意料的创造力。
第二，小工解决问题的方法，依靠的是思维方式、并不是科学技术----空皂盒由于分量较轻，自然会被风吹走，这是常识、而不是科学技术。它是一种灵机一动式的智慧。一些人常常将智慧和知识划等号，误以为知识越多就越有智慧。而实际上，有的人知识丰富却智慧不足，有的人知识不多却成为奇才。这其中，重要的是不同的思维方式，而不是所谓的专业知识。
第三，小工“灵机一动”的解决问题，颠覆了一个传统创造力的定义，即“创新活动必然需要高投入”的谎言----小工只在生产线旁边放了台风扇猛吹，几十块钱就把问题解决掉了。长期以来，“创新=高投入”几乎成为了一个定式。事实上，相对于科学技术发明大多需要高投入的“重资产创新”而言，而思维方式层面的创新大多属于轻资产创新。通常情况下，人们并不相信一种思维方式（智慧）也可以轻松自如/甚至几乎无须投入的解决问题，即使是相信智慧可以解决问题，也认为那是不可复制的灵机一动。
显然，我们无法从高学历或专业知识的角度，来解释或定义这个小工特别出色的创造力。也就是说，“知识=创造力”的公式，在这个小工身上并不适用。事实上，对于知识的过度迷信，几乎是所谓知识社会里最大的谎言。它也演化出了一个中国式的怪胎：迷信高学历！一些人相信这样一条奇怪的逻辑：高学历等同于高深专业知识，而高深专业知识才能够带来创造力。但实际上，一些拥有高学历的人，在现实生活中往往等同于陈景润式的生活白痴。
那么，我们应该如何看待或定义这个小工的创造力哪？只有一个恰当的定义：这个小工是一个“智人”（拥有智慧的人）。
确实，我再也找不出比“智人”更恰当的定义了。一般来说，智慧很容易让人误解为知识就是智慧，以为知识越多，就越有智慧。而实际上，有的人知识丰富，却智慧不足；有的人知识不多，却成为奇才。也就是说，同样具备了专业知识的人，有的能够巧妙的解决问题，有的却对问题束手无策，而它们之间的差异，正是思维方式之间的差异。
知识是死的，智慧是活的。其实，我们所说的知识，往往是特指书本知识，它是一种未经激活的僵化知识，而在实现生活中，几乎没有哪样事情，是按照书本所假设的规定场景毫不走样的而发生。因此，也有人把书本知识称之为“格式化知识”，把智慧称之为“场景化知识”，这其中，一个重要的区别，就是知识与某个情景发生关系，而不是于书本发生联系。知识必须转化为智慧，才显示出它的价值！所谓的“转识成智”，它的意义只在于这样一种看法：只有在智慧的引导下，才有可能将书本知识转化为创造力。
因此，管理学意义上的“智人（拥有智慧的人）”的定义，是这样的：在尊重常识下，与众不同的思维方式！
“有知识”和“没知识”，曾经是区分体力劳动者和知识工作者的一个重要标志。在工业生产的鼎盛时代，组织里大多数的普通员工都是所谓“没有知识”的体力劳动者。这种状况直到上个世纪50年代才有所改变。按照管理大师德鲁克的统计，美国早在半个世纪前，知识工作者和体力劳动者之比，就已经从1：9破天荒的变成了9：1。通俗的说，当组织里大多数的员工都成为了知识员工时，所谓的“知识”就变成了“常识”。
人的知识或学历可以相同或相似，但人的思维方式却因个体之间的差异而各不相同。事实上，只有当你的思维方式与众不同时，才代表着你是个具有智慧的人！在这里，“高人一等”和“与众不同”，代表着截然相反的意思：所谓高人一等，通常是指纵向的、越来越来专业的逐渐递进的关系，而与众不同，却代表着横向的区分或区别，以及令人豁然开朗或意想不到的想象力。相反，假如你的思维方式与众相同，那么，你将被淹没在大众的洪流中而成为它们当中普普通通的一员，即：你并不拥有智慧。
一个相反的问题是：为什么小工特别出色的“灵机一动”，常常不被看作是一种创造力？
这要从工业时代遗留的一个错误观念说起。一般来说，工业时代所谓的创新，通常是特指科学技术的发明，反过来说，凡是不带有科学技术含量的创造（譬如，想象力、创意、甚至点子等等），通常并不会被看作是一种创造力。
可是，工业时代“创新＝技术发明”的狭隘定义，把大多数的普通员工挡在了创新的大门之外，因为大多数的普通员工既不具备高学历的资质，也不具备技术发明的能力，而那些令人惊异的、甚至是出乎意料的奇思妙想，常常因不符合传统创新的定义而遭遇到歧视和排斥。事实上，自从农业社会被工业社会取代之后，一个最显著的变化，就是传统经验被现代科学技术所取代，相应的，经验管理也被科学管理所替代。而从科学技术这个角度来说，小工的创造力被排斥在创新大门之外，也就不足为奇了。
其实，从某种程度上说，工业时代是一个科学技术时代。
你想展示你的想象力吗？通常会被管理者贬低为不务实的“白日做梦”；你想发挥你非凡的直觉吗？你很可能被管理者斥责为“不着边际”的胡说八道；你想在日常的计划之外“灵机一动”的突发其想吗？你很有可能被管理者当成是计划的破坏者，而想象力、直觉、甚至灵机一动的突发其想，恰恰是智慧的重要组成部分。因此，从这个角度来说，工业时代其实就是一个排斥“智人”的时代。
l 从能人到智人
在工业时代，谁是对组织贡献最大的人？答案通常是：谁最有能力，谁就是对组织贡献最大的人。我们可以把它称之为“能人”。
一般来说，能人的衡量标准，是奖罚分明的绩效考核。通俗的说，绩效犹如赛场上的一个横竿，跳过去是能人，跳不过去是狗熊。绩效管理是管理大师德鲁克的发明，他的本意是为了实现高效率而设置，就如同平衡记分卡的创始人卡普兰所说：“不能衡量就不能管理；不能描述就不能衡量”。
可是，智人或智慧恰恰是不能通过绩效来衡量的，这不仅因为它无法使用具体数字或图表来表述（你能用数字或图来表示“灵机一动”吗？），甚至他在接受具体任务时，连他本人都不知道：他是否能够完成这一具有挑战性的任务？就如同突发其想那个而灵机一动的小工一样。实际上，智人们的智慧是在遇到具体问题时的应急式反应，它不仅无法事先预知或预测，甚至连本人是否具备相应的能力都不知道。
事实上，“智人”所具有的创造力，是一种潜能、而非能力。
从能力层面来说，分为两种：一种是显能，另一种潜能。我们通常所说的能力，其实是一种是显能。当一个体力劳动者放言说“我能举起100公斤的麻包”时，它意味着这样一件事：显能是可以采用某种科学方法来事先计算或度量。可是，潜能却恰好相反，“潜能”有两个显著特征：一，连他自己都不知道自己究竟有多大的创造力，二，潜能往往是“被逼出来的”，也就是所谓的“逆境激发潜能”。曾有报道说，有人在逃命时跨越4米宽的悬崖，这是自他学走路以来遇到突发事件时所沉淀下来的能量。
从知识层面来说，也分两种：一种是显性知识，另一种是隐性知识。按照“隐性知识”的分明人英国哲学家迈克尔·波兰尼的说法，通过书面记录、数字描述等能够明确表达知识称为显性知识，而无法形成文字、不可言传的知识则称为隐性知识。学者们普遍认为，组织中显性知识只占15％，另外85％是隐性知识。其实，在某种程度上，显性知识等同于智慧，因为智慧和显性知识一样，都具有不可复制性。它们之间唯一的区别，就是显性知识是个人经验或经历为主，智慧则是一种潜能，它是遇到具体问题的应急反应。
事实上，在任何一个组织里，都隐藏着大量的智慧！只不过在工业时代，只看见了显能、看不见潜能；只看见了显性知识、看不见隐性知识，所以对组织里隐藏着大量智慧视而不见。
所谓“组织里隐藏着大量的智慧”，是无须过多解释的：第一，任何人对同一问题都有不同的看法，而这些“不同看法”其实就是我们所期待的智慧。第二，核心技术的发明总是凤毛麟角，而当一项核心技术被发明之后，随之而来的大量的创新活动，其实是围绕着这项核心技术所进行的改善或持续改善，也就是智慧的范畴。第三，解决这些问题的方法，更多是来自于不同的思维方式，而并非是专业知识，也就是我们常说的各种“奇思妙想”，包括了创意、点子等等。
一个流传甚广的“把牙膏口扩大1毫米”的故事，是这样的：
有一家生产牙膏的公司，其产品优良/包装精美，营业额每年的增长率都在10％到20％之间递增。可是在某一年业绩却停滞了下来。公司总裁急忙召开高层会议商讨对策，可结果却并不令人满意。这位总裁忽然想到：何不在公司全体员工中征集对策？公司总裁许诺：谁能想出解决的办法让公司业绩增长，重奖五十万元。这时，有位基层的年轻经理站了起来，递给总裁一张纸条。总裁打开纸条，看完后马上签了一张五十万元的支票给他。那张纸条上只写了一句话：“将牙膏管开口扩大1毫米”。人们每天早晨习惯挤出同祥长度的牙膏，牙膏管开口扩大1毫米，每个人就多用了1毫米宽的牙膏，这样，每天牙膏的捎费量将多出许多！于是公司立即开始更换包装。接下来的一年，公司的营业额增加了32％。
显然，这位基层年轻经理的做法，同那位毫不起眼的小工有着异曲同工之妙：他们所使用的创新的工具，都是思维方式、而不是科学技术（也就说是俗称的点子）。
从“能人”到“智人”，代表着这样一种看法：每一个人都具有程度不等的智慧，区别只是在于它们是否遇到了恰当的问题，以及遇到问题时发挥出了创造力的多少而已。实际上，在每一个人的身上，都或多或少的隐藏着一部分“闲置的知识”，一般来说，个人储存的全部知识，发挥或应用的比例在80%以上，就已经算是人尽其才了，而100%的发挥出全部的知识则几乎没有可能，原因就是：组织是有组织目标的，它以组织目标的名义，在排斥个人基于兴趣而存在的创造力。其实，这部分所谓“闲置的知识”就是智慧。工业时代可以称之为“我们未尽潜能的时代”，原因之一就是组织里大量的智慧被浪费。
l “智人时代”管理
所谓“智人时代”，大体上等同于“人人都可以创造”的意思。在这里，“人人都具有创造力”是毋庸质疑的，区别只是在于它们创造力的大小不一或方向各异而已。原因也很简单：如前所述，绝大多数的创造者，它们的创造力都是一种潜能、而非显能；它们所使用的创造工具都是隐性知识、而非显性知识。事实上，许多人之所以成为“沉默的大多数”，主要原因就是没有遇到它们感兴趣的问题而成为“知识的潜伏者”。
那么，是不是每一个人都存在着创造力或潜在的创造力哪？换言之，社会上真的存在着大量而丰富的创造力吗？关于这一点，毋庸质疑。
一件令加拿大某黄金公司首席执行官麦克·欧文“差点从椅子上摔下来”的事情，是这样的：加拿大某黄金公司被资源枯竭所困绕，如果再找不到新的黄金矿藏，公司可能会宣告倒闭。就在公司内部专业的找矿专家穷尽方法而无计可施时，公司首席执行官麦克欧文在参加一个会议时忽然想到：如果黄金公司内部的地质学家不能找到金矿，也许其他人可以！于是，黄金公司发起了“黄金公司挑战赛”，宣布能够提出最优估计和最佳方法的参赛者将获得高达57.5万美元的奖金。没想到几个星期之内，来自全世界的方案雪片般地飞向黄金公司总部。“当我看到很多业内闻所未闻的找矿方法时，差点从椅子上摔下来”，麦克欧文这样描述他当时的感受。后来，参赛者在红湖矿床上发现了110个目标，其中50％是这家公司从来没有发现的，80％以上的新目标后来证实确实有大量黄金。
这就是让加拿大某黄金公司首席执行官麦克·欧文“差点从椅子上摔下来”的故事。令他震惊的不仅仅是之前“闻所未闻”的各种找矿方法，更令他惊讶的是，社会上竟然存在着那么丰富的创造力！
事实上，他是在无意中打开了创新的“潘多拉的盒子”，即：他把创新的目光从组织内部转向了组织外部，无意中释放了社会上广泛存在的公众创造力。长期以来，公司一直试图在组织内部寻找各种方法作为创新的激励措施。这些都是老套路，而新的做法是通过互联网在不断扩大的人类创意宝库中汲取创新资源。实际上，对于如今的企业而言，企业所需人才，未必在组织内部而很可能是在组织外部，即整个社会的大环境中。
那么，从管理层面来说，创新的“潘多拉的盒子”，是如何发生的？其实很简单，就是把问题扔到社会这个大池塘中！这其中，“问题管理”替代了“目标管理”。实际上，钱跟创造力没有什么关系，因为在钱的背后，隐藏着一个更大的创造动力，那就是成就感。许多人之所以“免费”的贡献智慧，其实就是为了获得一种成就感，前提是：个体对于那个具体问题必须感兴趣。
通俗的说，当你把一个问题扔到社会这个大池塘中，“问题管理”的大幕就被徐徐拉开了。
它所激起的涟漪一般来说分为三个层次：第一个层次是，有兴趣、又贡献解决方案的人，第二个层次是，有兴趣、却无心或无力贡献解决方案的人，第三个层次是，既无兴趣，又并不贡献解决方案，只在一旁质疑甚至嘲讽的人。
第一层涟漪：有兴趣、又贡献解决方案的人。
这是最有价值的一群人，类似于组织里的核心员工（虽然它们人数很少，并且常常处于组织的外部）。你永远都不会知道“创造潜能”与“问题”之间，如何相遇以及如何出现？可是，你却知道，只有当个体对于问题本身感兴趣时，他才会“无人鼓励自激励”的调动起个人全部的创造潜能，这其中，就是兴趣在起着调动个人创造潜能的作用。当然，你不可能拿着“问题”满大街的寻找对问题感兴趣的人（你还没有愚蠢到这么笨的程度），可是，你却可以把问题向社会公开：对于问题感兴趣的人，自然会“愿者上钩”的自愿前来，而对于问题不感兴趣的人，自然会被问题本身排斥在外。
这也很好的解释了“为什么组织外部的创造力，要比组织内部丰富得多”的原因：绝大多数的传统组织，都是基于组织目标、而不是个人兴趣，作为招聘或加入组织的条件，而组织目标往往不是他们个人的兴趣所在，这就导致了目标和兴趣的分离。同时，兴趣也把他们分为了两类：一类是对问题“有兴趣”的人，所以即使是乏味枯燥的工作也变得赋有激情；另一类是对问题“没兴趣”的人，它们通常是在没有兴趣的浑浑噩噩中，“当一天和尚撞一天钟”的混日子。而组织外部的拥有创造潜能的人，则完全不一样了，他们之所以贡献他们解决问题的方式或方法，一不为组织目标（它们本来就不在组织内部）、二不为高额薪酬，三不为职位升迁……，他们之所以“无偿的”贡献他们的智慧，只是因为对问题本身感兴趣。
第二层涟漪：有兴趣、却无心或无力贡献解决方案的人。
从数量上来说，它们是最为庞大的一群人，而从贡献的价值角度来说，其实它们是价值很低或没有价值的一群人。虽然许多角度奇异的问题让它们眼前一亮，不过，也仅仅是让它们“眼前一亮”而已。假如说它们这个群体有价值的话，那么，它们的所谓价值最多是体现在传播问题本身上。它们只所以只关注问题，却无心或无力贡献解决方案。通常来说，是因为专业知识不足或理解问题有误而导致无心或无力贡献解决方案。
其实，相对于创造力（潜能）而言，“从众”人群从来都是最没有创造价值的一群人，（从经济学角度来说，从众人群是“搭便车”的一群人）。由于大多数人都有着“从众”的心理，所以独具慧眼的创造力人群“少之又少”。这其中，一方面是由于创造潜能确实很稀少，另一方面，则是由于传统组织采取了目标管理法，“主动的”排斥或限制人们的创造潜能。我们经常会发现这样的情景：某人在本职工作上表现平平，可他却在本职工作之外的所谓业余生活中，却表现得充满智慧，时不时的闪现出智慧的光芒。因此，当组织抱怨员工不贡献智慧时，需要检讨的是组织、而不是个体。
第三层涟漪：既无兴趣，又并不贡献解决方案，只在一旁质疑甚至嘲讽的人。
很多人常常认为，它们是“最没有价值的一群人”，甚至把它们误解为是一群破坏者、而非建设者。可是，它们错了！因为找出创造力的不足或缺陷，一点都不亚于所谓的“真正的建设性”。我们能够明显的感觉到，所谓的“没兴趣”其实是一种假象，更多的时候，它们是因为某种反感或不屑一顾的心态而表现得好象是没兴趣。在这里，“反感”或“不屑一顾”，最多，仅仅是一种个人性格上的不足或缺陷，可你却一点都不能够否定它们对于创造力的贡献价值。
事实上，一个完整的创造力，总是包括了建设性和质疑性两部分----只有建设、没有质疑的创造，很可能是一个陷阱，而只有质疑、没有建设的创造，也算不上是一种真正的创造。因此，第三层涟漪的人群，不仅不可或缺，相反，要视它们为创造力的一个重要组成部分。我们常常说，“个人的创造力是从质疑开始的”，这个结论同样适用于组织创造力的管理，只不过，它并不是将一个人分为创造和质疑两部分，而是从组织管理的角度出发，把人群分为了建设和质疑两部分。这其中，当“建设性”变得彷徨困惑、甚至无路可走时，它很可能需要“质疑性”的帮助从而走出一片新天地来。
以上“问题管理”的三层涟漪，很容易让人联想起英国管理哲学家汉迪的“三叶草组织”，可实际上，它们只是表面貌似、而本质却截然不同。因为汉迪的“三叶草组织”是以组织为中心；而问题管理的“三层涟漪”则是以社会为中心。
智慧的闪光点，来自碰撞、而非服从或顺从，这也是“三层涟漪”的核心所在。换言之，没有质疑就不会有碰撞。显然的，这与传统组织管理所恪守的原则恰好相反，因为在传统组织看来，碰撞是被绝对禁止的，它代表着矛盾、摩擦甚至争斗。可是，对于创造力而言，碰撞却是制造出智慧火花的必不可少的程序。我们都知道，“将两种或两种以上的观点相互碰撞后产生第三种观点”，这是创造者们所惯用的方法，它揭示的就是创造力的“碰撞原则”，这其中，质疑、反对、甚至是嘲讽，变得必不可少。