真正卓越的公司，能力强在有没有“做到位”。也就是说，比拼的是基层员工在有了“做什么”和“怎么做”基础上，去执行的结果。
由于职业的关系，我有机会走访很多不同类型的中国公司。时间长了，“闻闻味儿”就能闻到一个公司的好坏，而之后与公司的数据相比较，就能证实，区分出一流公司、优秀公司和一般公司的好坏来。
所谓“闻闻味儿”，其实指的是凭着直觉和经验得出的结论，这当然不完全可靠，因此也就需要仔细琢磨之后，才能得出一般性的规律。这种规律不记录下来，确实是损失了一笔财富。
先说本质，从一般意义上说，公司就是一群人聚在一起干活的组织。工作干得好不好先不说。人是有惰性的，能不干最好不干，或者是说少干活多拿钱，因此一般公司是非常容易判断出来的，那就是凡事讲利益，无利不起早，遇到工作能推则推，能扔给别人的绝不留在自己手上。但凡接触中有三件以上这种事情出现，那就证明这个公司一定是非常一般的公司，因为这个公司的风气其实已经坏了。我们可以想见，那个不干活的人，一定会让干活的人很伤心，“这种人也能在公司里混？”
不幸的是，这种人，我在国内公司里还经常碰得上。通常意义上说，私营企业有老板的亲戚、亲信，除此之外还有其他一些人。比如说有个公司，女职员都非常漂亮，尤其是老板的秘书，我很快选择不跟这个公司合作，理由是这个老板已经把自己的爱好当成了选择员工的标准了。而在国企，有权不干活的人就比较复杂，有退休官员、有高官亲属，这些人算是公司的“肿块”，它是不会动的，很可能他们是国企管理者某一次交易产生的结果。所以在某种程度上，在国企干得出色了，也会很快就消沉，因为这种人出现的概率非常高。
那么是不是没有碰到这种人，就意味着这个公司是个优秀公司呢？不一定。大家努力干活，离优秀公司还差得比较远。因为“做什么”由最高管理者决定，而“怎么做”由中层管理者决定，这两个要素，在很大程度上制约了完成工作的价值。只有在了解了最高管理者怎样决定“做什么”，中层管理者有权而且有能力决定“怎么做”的情况下，这个公司才与优秀公司比较接近了。
“做什么”和“怎么做”，说起来只有六个字，但是展开起来可以无边无际。在国内，“做什么”基本上与行业选择、牌照获得与能力匹配有关系，最高管理者能不能决定这些要素，其实非常关键。而中层是否有决定“怎么做”的权力，则是另外一个关键。我遇到过一个大型公司，可以说在其他方面都不突出，不过在“做什么”方面可以说非常卓越，令人无话可说的是，他们照样赚很多钱。
国内的民企，在前三十年中基本上没有“做什么”的选择机会，因为大多都是从没钱开始创业的。以我的接触范围看，现在基本上刚刚开始有了“做什么”的选择机会。在宏观上，这种选择其实造成了很大的麻烦，因为看起来会选择的人不多，结果造成了大量投资的一致性。常常一哄而上，一哄而下。
看起来有了“做什么”和“怎么做”，一个企业就很优秀了。不错，如果在这几个方面都很好，公司是不会死的。不过离一流公司还是比较远，这是因为国内的经济竞争水平并不高，所以“往好里做”的行业不算多。
事实上，真正卓越的公司，能力强在有没有“做到位”。也就是说，比拼的是基层员工在有了“做什么”和“怎么做”基础上，去执行的结果，这也就是为什么现在市面上有关“执行力”的书卖得这么热的原因。因为最终顾客感受一个公司，是通过产品和服务做到的。
不过，有关提高执行力的讨论，按我的看法，其实现在国内是南辕北辙的。因为现在流行的所有主意，都是站在资方怎样管理的基础上帮着出主意的。有说用电子监控的，有说要做企业文化的，有说要关爱员工的。其实都是不知所云。员工其实最知道怎样做到位，但问题在于他们有没有兴趣、能力和动力做到位。
能力不讲，要让员工有兴趣和动力做到位，其实条件只有几个，首先是总体福利水平高于同行，其次是管理者要倾听员工的声音，最后是让员工在公司的范围内得到能力上的增长。这三个因素也许在每个公司里，其顺序是不一样的，但一定要存在。
做到这点并不容易，一次有商业媒体慕名来请我写专栏，结果一提到应该提高员工薪酬，我的专栏就被停了下来。可见真话有多难听进去。
