某大型企业，自1990年代后期开始推行TPS，做了很充足的功课，高薪聘请日本专家，并且邀请日企中国高管担任企业总经理，雄心勃勃要在几年内超越世界一流同行。但后来呢？“我们老板已经放弃TPS了，不再提丰田、精益！”企业的一位高管私下透露说。
最初上马TPS活动时充满热情和斗志，甚至定下了所谓的“十年规划”，可真正开始后，激情就慢慢消磨，甚至逐渐有偃旗息鼓之势。这在中国企业中并不罕见，甚至已成普遍现象。
为何？自然是没有出现企业老板期待的成果。而这常常被归因为国情和企业特色，还有很多企业负责实施TPS项目的管理者，更是将主要原因推向员工——“我们的员工素质太差，没有日本人那样有敬业精神，员工忠诚度不高。”
借口罢了！
频频失败背后的症结究竟是什么？怎样才能突破这一魔咒？
构建坚强有力的神经中枢
很多时候，TPS活动的前提被认为是改变生产流程，也因此，改变员工的工作模式成为其中的重点。
但事实上，实施TPS从一开始就不应该是一个“群众运动”，换言之，不该跌入所谓的“假全员”的模式，希望依靠全体基层人员的努力让企业在短时间内获得整体的改善。这种高高在上的管理者心态正是很多TPS活动失败的最重要原因。
原因是，整个TPS活动看似由很多细小的作业项目构成，可以分配到每个岗位，但牵一发而动全身，如果没有构建一个强有力的神经中枢也就是指挥中心，一旦出现问题员工就会成为热锅上的蚂蚁，没有了方向，导致整个活动由此陷入僵局。
改善革新活动是企业自身艰难的进化过程，体现了企业经营层对企业未来发展的战略思考。这也就注定了这项活动要求企业的一把手为首的全体管理层必须以这项活动为重心，最大限度地投入企业的经营资源，改变业务活动的思维方式、行为方式，做新的尝试。
能切实理解企业经营发展战略，调动企业全部资源的组织和机制如何构建？一个可行的方法是，构建代表企业最高执行权限和调动全部资源的改善革新活动推进事务局。但现实中，很多企业往往安排一名科级干部担任推进事务局的局长，带领几个刚毕业的大学生员工承担企业的TPS导入活动或者改善革新活动。弊端显而易见。由于事务局的定位过低，无法俯瞰公司所有部门，并将其有效组织在一起，造成无法推动覆盖所有部门的改善课题，只能停留在局部的、低层次的不痛不痒的小改善，且缺乏持续动力。同时，事务局负责人往往限于其工作经验，不能深入全面理解和把握企业的发展方针、战略，并明确理解其与所承担的改善革新活动的关联性。这在很大程度上造成各部门和员工对活动的不理解、不关心，最终导致活动走向消亡。
因此，对这个神经中枢的构建必须有以下要求：
核心领导层担任事务局活动的常务负责人，负责全公司活动的日程推进；
公司各部门的一把手作为事务局的第一级成员，共同讨论和制定推动活动的各种机制、方法，并在专家的指导下制定活动的大日程计划、年度和月度计划；
事务局必须能够切实掌握和理解公司年度经营的方针和目标，并以其为前提，组织各部门领导和骨干分解为部门的方针和课题，运用改善的理念和手法技法，以实现这些课题目标为目的，对日常的工作和业务进行改善。
需要强调的是，TPS活动涉及整个公司经营流程的改善，如果没有公司高层的实际介入和指挥，往往就会流于形式，不能真正起到改变和革新的效果。所以从这个角度来看，高层的重视程度也往往决定其后的项目成败。
把员工放在第一位
有了强有力的神经中枢，处理与员工的关系也非常关键。首先要改变的就是那种颐指气使的态度。因为TPS力求员工发自内心的参与，需要员工不断提高自己在工作中的实际技能才能完成整个革新的流程，使得整个生产环节更加高效和流畅。
许多企业把这个关系仅仅处理为课堂培训或者指导课程，但实际上，真正从员工出发，唤起他们对改善活动的热情才是关键。而作业安全、劳动强度的改善，是实现全员参与改善活动的起点。这里的劳动强度，不仅仅限于生产现场员工的劳动强度，职能业务部门的业务流程不合理、机制的不完善都会带来重复、繁琐的操作，致使效率低下，从而不得不加班，令员工怨声不断。
此外，员工的利益还体现在员工的职业生涯发展上。其实，推进改善革新活动绝不仅仅是为了实现企业的经营目标，更重要的是培养为企业制定战略目标并带领组织不断将其实现的人才。这就需要在公司当前推进管理改善革新活动中，明确建立人才培养的机制，让员工明确理解自己的努力与自己的未来的关系，在公司的未来发展中个人发展的上升通道。惟其如此，才能为当前的活动赋予强大的动力。
在具体实施过程中，还要结合员工和企业双赢的需求关注以下两方面：
首先，把最平凡的事情做到最不平凡的水平。苹果新上任的CEO库克很喜欢爱因斯坦的一句名言：“疯狂就是重复做一件事情，但期待不同的结果。”与这个理念相类似，持续的改善所带来的很微小的进步也是进步，企业在实施TPS活动时，对于员工的微小改善都要给予肯定，并且推动员工在自己平凡的岗位中不断进步，使得日常作业也稳步提升。
其次，要掌握2·6·2法则：客观对待活动的艰巨性以及活动成果。所谓要掌握2·6·2：20%的人会非常积极地欢迎变革，希望通过改善革新活动解决目前在业务活动中的问题，20%的人将极力反对，抵触变革，永远活在自己的昨天。中间的60%是观望者，他们随大流，看风向。如果改革者的成果获得了企业高层的认可和持续表扬、鼓励，他们就会转向跟着积极变革的20%的人，整个活动也就不断接近“全员参与”的理想状态。而消极抵触的20%也并非完全“顽抗到底”，他们也会随着活动的持续深入和成果的产出，进一步分化、转化，变得积极起来。
因此，在活动开始的第一年、第二年，改善革新事务局和公司高层要充分认识改善革新活动的艰巨性，从积极推动员工参与，改变员工消极观望态度入手，并通过持续的关注、参与，构建对改善革新活动持续激励和奖励机制，构建员工成长提升的职业生涯通道。
对于成果的评价，也要基于上述理解，着眼于员工切实参与实践活动的程度，而不是实际获得了多少的经营效益指标。
基于这样的道理，在判断改善革新的进展和取得的成果时，要着眼于积极的20%的人，他们是否有了更深的理解和更多的行动，并获得了进一步的成果。我们的机制是否能够将这些20%的积极分子的努力和进步进行最大程度地鼓励和宣扬，以带动60%。这个机制的建立，实际上也就是公司的创新机制、改善精神得以形成的过程。对于消极的20%的人，在保证前两项的基础上，要不断给予更多的激励和培训教育，力求他们跟上队伍不掉队。
开放面对外脑的介入
TPS活动能否顺利推行，对外脑的态度也很关键。很多企业邀请咨询专家来指导实施TPS，但即便这个专家非常优秀，由于企业对于外脑的不够信任，也常常使得本来可以获得很好效果的流畅改善变成了纸上谈兵。
企业在与外脑打交道中，可参照“三个不要怀疑”规则：一不要怀疑专家的指导能力。和一般咨询行业专家不同，TPS领域由于其经典性和实践性已经经过时间和地域的验证，更是国内外众多优秀企业宝贵经验的积累，这个行业的专家基本上都有很强的实际作战能力。二不要怀疑专家指导的内容是否适合自己的企业，管理的本质是完全一样的，行业虽然有所不同，但经过咨询专家的抽丝剥茧都可以发掘其共同点的核心，运用TPS的理念和方法论实际解决不同企业的问题。三不要怀疑自己的企业是否有能力做得到，我们只要切实理解了专家的理念和方法论，就能够最清楚地理解和把握自己的问题点，找到改善的方向和着眼点，一点一滴做起来就能够获得巨大的成果。
TPS革新活动不是一场急速革命，它最核心之处在于持续改善，对此必须要有充足的信心和耐心。革新也是一种在不断试错中寻找正确道路的过程，轻易放弃其实就是失去了成功的机会。
