2010年的上半年有两件事情让中国企业再一次被大家关注：一个是英国《金融时报》发布全球市值最大五百强企业排名，中石油首次超过美国埃克森石油公司，成为全球市值最大的企业，成为全球市值最大的企业，埃克森石油排在第二，微软名列第三。一个是美国《财富》杂志发布了2010年度《财富》世界500强企业最新排名，有三家中国企业进入前十名，分别是中国石化、国家电网和中国石油。这两件事并没有让我们特别的开心，是因为入榜的中国企业都是国资行业垄断企业，人们并没有真正确认这些企业的市场竞争力，这也就引伸出一个问题，企业真正的竞争力到底是用什么做为标识？是市场规模、盈利能力还是其他？
如果仔细分析被公认的具有市场竞争力的企业，不难发现这些企业除了市场规模、盈利能力之外，还具有一个非常特殊的地位：行业领导者的地位。具有市场竞争力的企业能够引领行业的进步和变化，能够超越顾客的期望价值，能够发现并创造性的实现顾客的价值，并能够界定和厘清顾客和企业之间的沟通。这些企业也因此被称之为行业领导者和全球企业领袖，这让我可以从领导技能中的获得启示：这些企业具有概念力。
概念力就是复杂问题简单化
2005年当我卸任公司总裁回归到研究与教学岗位的时候，记者在采访中问了一个这样的问题：教授与总裁这两个身份有什么区别？我的回答是这样的：做教授的时候，一句话变八句话说，而做总裁的时候，八句话变一句话说。管理实践强调复杂问题简单化，需要概念能力，需要在纷繁的影响因素中寻找到关键因素，通过关键因素的把握和解决来提升整体的竞争力；而研究学者的思维方式是习惯于穷尽所有要素，寻找到因素之间的关联，并力图把这些关联整理清楚，从而获得完整的、体系性的认识和结论.
从管理的本身看，没有概念能力是无法真正成为领导者并引领变化的。从20世纪70年代开始，美国意识到经济发展需要全球的资源，倡导“生态一体化”，在这个概念下，世界开始了全新的改变，之后的“经济一体化”到“全球化”的概念，把技术、生态、变化以及区域的发展资源、不同地域的文化等等所有的复杂性都统一了起来，让全球统一到一体的认识之中。借助于概念能力，美国成为全球资源的管理者，并引领着世界朝着美国所引导的方向发展。
近几年来中国一直谋求世界体系中的话语权，很多人认为只要中国的经济实力强大就应该具有世界话语权，这样的想法有一定的道理，但是大家还需要理解另外一个关键：是否具备解决复杂问题的能力，没有概念能力，所谓的世界体系中的话语权只能是一个愿望或者空想。对于世界格局来说，其变化程度和复杂性更加剧烈，并不是单纯的经济实力可以解决，其中最关键的是如何达成共识，共识的基础就是明确的概念的理解，而这就是复杂问题简单化的能力。
概念力才是领先的核心要素
一直以来很多管理者希望借鉴先进的企业经验，把他们的管理体系复制过来；但是这样的努力并没有带来实质上的效果，其原因是只了解这些优秀企业的体系，并没有了解这些企业管理中的关键要素，也就是核心概念。当我们不断地学习和分析美国西南航空公司（“西南航”）的案例的时候，并没有了解到美国“西南航”空公司之所以可以用总成本领先的战略持续成功，其关键概念是“尽可能最少地占用顾客的时间 ”。中国大部分企业都是以成本战略为选择，但是并没有诞生出像美国“西南航”空公司这样的优秀的公司，其背后的原因就是关键概念不同。中国企业的成本优势来源于劳动力、土地资源、政策以及原材料，而美国“西南航”空公司的成本优势来源于时间效率。丰田的精益制造是中国制造企业学习的标杆，很多中国制造企业都引入了精益制造体系，同样我们也没有诞生出像丰田一样的全球公司；因为丰田精益的关键是“一线员工发挥智慧”，因此丰田在运行精益体系的时候，对于一线员工的培训、专业化提升以及激励做了大量的投入，在让“一线员工发挥智慧”这一概念的统领下，丰田派生出一整套的管理模式，管理者首先是培训师，公司最高的职位不是总裁而是总培训师。在中国企业中，管理者并没有认为一线员工具有智慧，反而更多地把一线员工看成成本，这里面所蕴含的正是对于关键问题认识的能力偏差，如果认为制造企业的成本优势是来源于产线工人的低工资，那就是大错特错了——产线工人最重要的价值正是贡献产品成本与品质的竞争力，没有这样的认识，一个以制造取胜的国家就会丧失其竞争优势——不是简单地建立精益制造的体系，而是基于发挥“一线员工智慧”的共识，我们才能形成制造企业真正的成本竞争优势。
