德国宝马汽车股份有限公司是世界上以生产豪华汽车、摩托车和高性能发动机闻名的汽车公司，总部设在德国慕尼黑。宝马公司通过实施由“创新研究、创新控制、创新转化”组成的创新管理，构建和提升企业核心竞争力，推动企业的技术创新和产品创新，促使企业荣获美国产品开发与管理协会授予的“杰出创新企业奖”，驱使“宝马”成为世界着名品牌。
1、创新管理的第一阶段：“创新研究”
创新研究是创新管理的基础，强大的创新研究力量是获得创新成果的关键。新的创新模式正在改变全球的商业和企业的创新活动。在旧的模式中，创新所需的资源是稀缺的，现在创新的资源变得非常丰富。为了保障产品研究的有效的进行，宝马十分注重科研基础设施和科研经费的投入。宝马设立专职研究机构，宝马创新与研究中心（FIZ）。该中心设在慕尼黑市区，占地30万平方米，投资8亿欧元，集试验室、研究室和车间于一体，有8000多名核心研发人员和外围4000名设计、试验人员共同工作。从模型车的制作到一辆车2万多个零部件的开发以及所有的测试都在这里完成。该中心的任务是确定有哪些创新可能会引导潮流，并保证在两年半时间内就要有新车上市。有了创新与研究中心，宝马就能够更快地试验和探索各种各样的创意，包括原型产品开发、模拟服务以及业务系统构建或建立新的商业模式的边际成本等。在创新与研究中心里，创新者从一个创意转到另一个创意是非常容易的，就像在互联网上漫游一样成本低廉。这种创新，宝马称为“超创新”。
在创新研究阶段，宝马的新技术是层出不穷的。例如，碳素纤维强化塑料的材料一直是汽车工业梦寐以求的理想材料，因为它比钢轻50%，比铝轻35%，可以有效减轻车辆的重量，且其刚度是其他材料的三倍，碰撞性和安全性相当好。但是因为没有能够冲压的设备，碳素纤维以前只能手工生产，效率十分低。宝马创新研制出一套自重200吨、压力1800吨的冲压设备，在全球首次批量生产碳素纤维的车顶。又如，随着汽车车型不断增加和高新技术的不断应用，汽车售后维修保养的难度不断增大，于是宝马开发了“扩充现实系统”自动化检修系统。维修人员通过电子探头，依靠电脑帮助进行维修。电脑进行诊断后向维修人员发出指令，维修人员只要按照指令就可以进行检测处理。
2、创新管理的第二阶段：“创新控制”
“创新控制”是创新管理的中间环节，这一阶段主要是测试和评估上一阶段的各种技术与产品创新在汽车行业中的适用性，确定创新是否将继续进行下去。失去控制的创新会造成企业大量资金的浪费和创新时机的延误。
从一个创意转到另一个创意的“超创新”企业，其投资形成了一个新的资本形式――“迭代资本”。“迭代”就是更换代替的意思。“迭代资本”使得企业能够用越来越少的时间对更多的创意方案进行尝试。宝马在管理实践中突出了“迭代资本”的应用。宝马在使新产品模型、原型和服务等虚拟化上进行了巨额的投资，一旦这些模型被植入机器，迭代经济就会爆炸性地增长，那时，改变产品或服务的成本就会非常小。想要改变任务的关键假设或者检验一个假设，只要点击一下键盘进行另外一个迭代。想要知道模拟条件改变后的影响，也只要迭代、再迭代。数码化的媒介使得迭代变得更快、更容易也更便宜。梅特卡夫定律和摩尔定律一起确保了对目标模型、产品原型或模拟服务做迭代时所需的计算和网络成本小得可以忽略不计。网络以前在组织与组织之间是完全不同的，但随着关键供应商与客户之间网络的形成，则带来了一些新的改变，迭代不仅在公司内进行，而且可以在公司之间进行。迭代资本已经成为宝马企业管理战略联盟和供应链的一个关键性投资。在宝马看来，组织不是仅仅执行一个新产品设计或一个制造模拟的10个或20个迭代，而是能够执行上千甚至上万个设计或模拟。迭代资本的增加类似于选择的增加。一个组织的选择越多，当进行1000次迭代变成仅仅是敲几下键盘时它的创新价值就越高。迭代资本成了一种共享资源，使与顾客共同创新成为可能。为了使创新更快地被接纳，而不仅仅是根据顾客定制，宝马还积极的与顾客合作，以使自己的产品能更好的适应顾客的需求。为了适应产品创新多样选择的要求，宝马建立了优先次序、过滤机制，同时还捕捉回报逐渐缩小的信号。每一份计划，宝马都要根据每一个要素的系数来分配其所用的资本，在考虑多少迭代资本用于汽车操作改进，多少用于汽车内饰，多少用于汽车安全的同时，也要研究要投入多少迭代资本在整合这些要素上。
3、创新管理的第三阶段：“创新转化”
“创新转化”是宝马创新管理的最后阶段。在这一阶段，经过认同的、准备用于汽车行业开发的创新将被转化为特定的产品。在使创新能够变为产品的飞跃时期，宝马制订了明确的计划，以保证最终的产品能受到市场的欢迎。宝马的目标非常明确，就是力争最优，使产品每个环节的质量与档次都成为全球汽车产业中的领先者。
为了保证创造活动顺利进行，增进内部交流，宝马在企业内部培育一种“开诚布公、无拘无束”的工作气氛，使人们可以畅所欲言。在宝马看来，人们总是喜欢在自己熟悉的领域内工作，必须把人们从习惯思维的方式之中拉出来。设计部门的职员应当有勇气把人们带领到他们并不熟悉，或者本不想去的地方。宝马打造企业文化的目的是要推动设计人员大胆冒险，并随时为各种可能出现的结果做好准备。在制定决策时，宝马提倡员工提出不同意见。大家都清楚，只有做出正确的选择，才能设计出优秀的方案。宝马认为，只有把技术的热情与设计的热情相结合，才能保证宝马品牌的激情。为了使工程技术人员能紧密合作，宝马于1996年组织了一个由来自两个部门的员工组成的项目团队，由一名设计师和一名工程师共同领导。宝马为这个团队提供上百万美元的预算，并把他们派到美国一个他们自己选定的秘密地点开展工作。该项目团队的任务是对宝马X5运动型跑车进行大胆改进，并设计出新一代的跑车。这个团队还有另一个同样重要的任务：使设计人员和工程技术人员相互了解，并认识到对方工作的重要性。最终经过6个月的艰苦工作，该团队提出了6条产品改进意见，最终生产出了宝马X3 SUV型跑车。
2003年宝马集团董事长赫穆特·庞克博士专程来华，在接受记者采访时表示，为了达到宝马制订的到2008年产销140万辆汽车的“万马奔腾”目标，必须加快增长和拓展市场。在高档品牌策略指导下，宝马正在开展规模空前的积极的产品开发和市场推广计划，以达到增长和拓展的目标。增长是指在那些已经非常活跃的市场上，增加现有产品系列的销量；拓展则意味着开发新的产品，进入新的市场领域，以及将产品推广到全新的市场。宝马成功的法宝就是依靠创新管理来推动企业的技术创新和产品创新。