编者按：
近年来，由互联网的快速发展所造就的网民的强大力量，不仅彻底改变了企业以自我为中心的营销观念与做法，而且使越来越多的企业在营销活动中更加难以把握自己的主动权。在网络时代，以顾客价值创造为核心显得尤为重要，这是一个让消费者参与营销4P的时代，营销不再是厂商的独角戏。甚至消费者成了企业命运的主宰，谁掌握了消费者，谁能为消费者真正创造价值，谁就能够在竞争中赢得主动。
顾客为王需要摒弃传统的、单一的产品导向与竞争导向，构建基于顾客体验的战略营销观念和实际做法。在新的竞争环境下，面对消费者的力量越来越强大的现实，企业不仅要积极应对，更要认真思考：营销回归顾客价值本质的路径与方法何在？为此，我们特别策划了本期专题，希望广大读者能够从中获益。
(一)：
如今的商业环境变得越来越复杂，也越来越喧嚣混杂。我们的营销重点到底应该放在渠道之上，还是放在广告、产品、创新、整合营销或者导购员队伍的建设上，还是放在顾客的身上？
顾客为王：回归营销本质
文/陈春花
2010年11月腾讯与360的争端升级以致水火不容，把互联网企业在追逐利益方面的心态显露无遗，而网民则用“我们刚刚作出了一个非常艰难的决定”这句话开始了造句热潮，用这样的方式来表达内心的不满和忿怒。2011年7月10日央视《每周质量报告》播出《达芬奇天价家具“洋品牌”身份被指造假》。达芬奇家具可以说是国内最具影响力的家具高端品牌，以价格昂贵著称。而调查后发现，达芬奇公司销售的这些天价家具有相当一部分根本就不是意大利生产的，所用的原料也不是达芬奇公司宣称的名贵实木，有些顾客购买的达芬奇家具甚至被判定为不合格产品。这些企业所作出的选择让顾客感到失望，而最终企业也受到了顾客的离弃。这使得我们不得不反思，企业存在的理由到底是什么？营销的本质到底是什么？
企业就是创造顾客
就其本质而言，企业应当贴近顾客，作为企业就应该去满足顾客的需求，但是无论是腾讯与360的纷争，蒙牛与伊利的纷争，都让人感受到是过于热衷于竞争游戏，而不是从事围绕顾客需求所展开的日常工作。很多企业在过去的30年间，都经历了巨大的变化：制造活动实施了全面质量管理，供应活动正努力向即时管理方向过渡，信息技术的运用使得企业内部大量的文字工作被替代，管理人员的数量也在减少等，但是，我最为惊讶的是在这一切努力的背后，对于顾客所作的努力并没有太大的改变，确切地说，就是企业的经营没有什么改变。
我不清楚接着下来会有什么样新的概念，但是企业为了应对面临的挑战并在未来的时代扮演好应有的角色，如今的企业需要表现出来的一系列新的特征，就是更好的理解顾客的需求，更好地提供真正的价值。其实早在1960年西奥多·里维特在其影响深远的《营销近视症》中就提出顾客导向。里维特认为许多大量生产的组织错误地采取了“产品导向”而不是“顾客导向”，为此他写了这篇文章，这篇文章传达的关键信息之一是，如果企业从提供大量制造的产品的做法转向满足顾客的真正需求，那么企业进入市场的方向就应该有重大的改变。正是如此，因为顾客时代的到来，企业需要作重大的改变，不能够再以以往的成功经验来面对这个全新的时代，更加不能够沿用企业原有的定位，很多习惯性的做法，都需要以顾客导向作全面的调整。
所以到了今天，腾讯和360之间的争端从任何角度看，不管两个公司的自己的理由如何充分，都不能够被接受，因为无论是腾讯还是360都没有在顾客感知价值上作深入的判断，而简单地理解为“自己代表的就是顾客立场”，因此大家开始在用户上较劲，这个方向从根本上讲就是错误的。这里面一个根本的错误在于就是两者对于顾客的理解的错误。无论是腾讯还是360对于顾客的理解都来自于对于自身产品的概念，认为产品本身满足了顾客的需求，事实上顾客既没有跟随腾讯，也没有跟随360，顾客只是顾客，顾客没有在两个公司那里，顾客是在顾客自己那里。达芬奇家具的做法就更加背离顾客的价值，远离了顾客最根本的需求。
熟悉迈克尔·波特的人知道，波特曾经明确地指出战略定位起源于三个明显的彼此间并不包含又常常相互衔接的地方。首先，战略定位可以确立在提供一个亚系列的产品或服务上，波特称之为多样化战略定位。战略定位的第二个基准就是为特殊消费群的大部分需求或全部需求服务，波特称之为需求战略定位。战略定位的第三个基准就是分割以不同方式赢得的顾客，尽管他们的需求与其他顾客的需求相似，但进入经营活动的布局却不同，波特称之为进入式战略定位。波特在界定这三种来源的时候，也许是关注战略定位所要获得一个特定的地位，我却想借助于波特的界定来说明一个方向：离开竞争的着力点是目标市场的选择。而上述的公司刚好去到了相反的方向，违背了各自的顾客价值。
那么什么是顾客价值呢？“顾客价值”一直以来都是研究的热点，很多人都希望能够得到关于这个概念的清晰解释，我自己也竭力想搞清楚如何描述这个概念，但是后来的实践让我放弃这种努力，我发现，这不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则，这个准则和思维用另外一个方式来表述就是“以顾客为中心”。“以顾客为中心”的思维方式涵盖着以下的思考，因为一个能够创造的公司应该是基于现代价值链进行思考，一切从顾客开始，为顾客创造价值，由顾客的偏好决定企业的技术和服务所付出的努力，再以技术和服务的价值引导资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力，这样的企业我们才会确认是拥有市场能力并持续成长的企业。
• 顾客的需要和偏好是什么？
• 何种方式可以满足这种需要和偏好？
• 最适合于这种方式的产品和服务是什么？
• 提供这些产品和服务的投入要素是什么？
• 使用这些投入要素的关键资产与核心能力是
什么？
企业只有一个立场：顾客立场
顾客的变化是一个根本的事实，大多数的企业已经确认这一点，但是光有这个认识还不够，我们还需要清楚围绕顾客变化所作的努力如何展开，这就要求企业能够围绕着顾客思考，来选择自己的战略。
传统的经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造的。通过选择产品和服务，企业自主地决定它所提供的价值。顾客代表着对企业提供产品和服务的需求。这样的经营假设，企业需要一种与顾客之间的连接点——销售过程——使企业的产品和服务从企业的手中交付到顾客手中。而这两家企业正是传统经营的方式的典型代表，在两家企业看来，因为它们可以提供产品和技术，所以在这两个公司的假设中：顾客完全需要它们提供的产品和服务，因而在它们看来，可以给顾客施加压力或者提出要求，来配合它们自身的需要。但是我们都很清楚，这些假设和创新所反映的是工业时代的企业观点和实践，到了今天，顾客面临更多的选择所以更加不满意，这样传统的经营假设就无法满足顾客的需求。很显然，如何把企业的价值链和顾客的需求高效地匹配起来，具有十分重要的意义。
由于认识到这一点，许多企业开始寻找新的经营假设，在这个方面所作的努力使得一些企业可以脱颖而出，而我坚持这个新的经营假设的核心是：价值是由顾客和企业共同创造。普拉哈拉得也持有同样的观点，他说：“传统企业的关注焦点和企业对于价值链的关注，是创造和向顾客转移产品所有权。但是，顾客的目标越来越表现为获取他们想要的体验——而未必一定是产品的所有权。”
所以企业需要转换思维模式，企业需要能够以顾客思维模式进行思考。这就要求企业学会放弃过去习惯的思维方式和管理方式。以往的企业思维模式是基于企业内部展开的，企业关注的是技术、计划的制定、产品质量、成本降低、效率等。企业的这些关注并没有什么错误，但是这样的关注表明企业的思维模式是由内向外的，也就是企业会依据自己的能力来作选择；而顾客则关注的是自身与社会的关系，或者可以说是由外而内的，也就是说顾客会依据自身在社会生活中所必须采取的行动来作选择。这样看来顾客和企业在思维模式上有着巨大的差异，如果我们没有关注到这个差异，那么企业所有的努力就无法真正对顾客产生影响并具有价值。
其实如果我们静下心来，好好思考一下就不难知道，今天企业所作的很多努力为什么不能够提升顾客的购买愿望，反而让顾客离开企业越来越远。根本的原因就是企业受自己的思维模式的误导：企业过多地强调了自身的价值追求，但是却忽略了顾客的使用过程的价值。越来越多的企业行为使得顾客对于企业的认识产生了混乱，给顾客带来更多的困惑和疑虑。如果企业的行为导致顾客无法作出选择，只有放弃选择，企业需要改变自己的思维模式，而保持和顾客思维模式的契合，因为企业只有一个立场，那就是顾客的立场。所有人都说“顾客是第一位的”，但是又有多少营销经理人，多少公司真的作到这一点呢？
营销的本质就是理解顾客
对于顾客的理解是营销最根本的目标，也就是我们需要从产品和市场两个角度诠释对于顾客的理解。企业的产品如果停留在教育顾客的理解上，无疑会让企业的营销走上偏离的道路，因为顾客不是被告知，而是要理解，顾客不是需要被教育，而是企业需要向顾客学习。企业的市场如果停留在对于行业的理解上，无疑也会让企业走上偏离的道路，因为，市场是一个载体，承载着顾客的期望，而不是承载着行业的规则，很多企业以行业的数据作为理解市场的依据，但是恰恰忘了行业仅是市场的一个层面，对于企业来说市场永远大过行业，行业无法代表市场。
但是正如我以前的文章所说的那样，大部分企业表现为两个方面：第一，过度关注竞争对手，忽略市场变化，常常把竞争对手的变化误解为市场的变化。中国本土的零售企业，看到跨国零售商抓紧抢占中国市场，不断圈地的时候，误以为做零售终端就是圈地和扩大市场区域，但是在中国零售市场的今天，零售业的市场关键要素不是圈地和市场区域，而是对于顾客的理解和单店的赢利能力，所以当我们看到沃尔玛快速扩张的时候，一定要知道扩张不是关键要素，单店运营能力和理解顾客才是沃尔玛的选择基础。看到中国本土零售商希望通过“跑马圈地”来占据有利地位，真真实实地担心规模快速扩张和经营能力严重缺乏的矛盾会打垮中国本土零售企业。
第二，市场内在的变化常常被忽略，人们总是简单理解市场，常常把营销创新误解为市场的变化。但是如果仅仅以创新和变化来看待市场，其实是非常危险的，看看中国的国产手机行业，在短短的不到3年的时间里，国产手机业的营销创新不断涌现，但到了今天国产手机生产商也发现，原来行之有效的市场策略正在失效——价格战不灵了，新款式玩不转了，广告更难起作用了，营销创新也不能够带动疲软的国产手机市场。国产手机业在今天的中国市场上，其关键要素不是营销创新，其关键要素是顾客自身的需求变化，人们对于手机的需求已经从单纯的工业设计转到内外功能的和谐统一，从关注非关联因素回归到关联因素的关注，从关注价格转到关注界面的人性化，从追求时尚回归到追求价值细分。所以能够回归到顾客变化上的产品才能够深入人心，苹果、诺基亚(微博)、三星(微博)就是这样取胜的。
所以不能够简单地理解市场，必须知道市场内在的变化，这个内在的变化就是顾客需求的变化。对于营销而言，能够生存的空间不是企业的营销资源，不是营销经理或者营销人员的能力，而是在实现顾客价值的哪一点上你能够有所作为，那么这一点就是企业营销的生存空间。比如，马云(微博)对于阿里巴巴(微博)的定位，在创业的初期，马云就非常清楚地定义了阿里巴巴的电子商务：让天下没有难做的生意！从这样一个概念出发，马云带领阿里巴巴开始了著名的“服务转型”。马云以他做服务和消费品的经验，给阿里巴巴指出了一个新的逻辑：技术与功能都不等于客户价值，创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种手段去创造出商业价值，而不完全在于技术本身。阿里巴巴在为顾客解决方案这一点上最能够提升顾客价值，因此解决方案就成了阿里巴巴的营销战略的生存空间。
缺失顾客的营销逻辑很难持久
2010年11月根据中国联通(微博)(5.13,0.00,0.00%)颁布的iPhone4新政策，要求用户只有在机卡不分离，即绑定使用所购买的通信服务、USIM卡、用户号码以及iPhone终端的情况下，方可享受中国联通为客户提供的终端补贴优惠政策。在联通正式实施新版iPhone合约计划后，2010年12月2日晚间，工信部的一个表态终于让联通松了口气。这个表态语气温和，只是表示：“要求联通切实尊重和保护电信用户的合法权益，完善服务协议，提高服务质量。”新政实施已数天，也几乎未见以往涉及与顾客争执中常见的向主管部委投诉、律师驳斥甚至诉诸法律，备受关注的中国联通iPhone4新政似乎躲过了一场风浪。
但是真的就是可以这样理解吗？如果人们从工信部的表态上来评价这件事情，让我还是觉得有些奇怪，因为在整个事情的过程中，竟然没有人关注到顾客利益在哪里？联想到之前蒙牛与伊利之间相互暗斗和拆台的内幕，腾讯与360之间的网络大战，这一系列的现象，使得我非常紧张，倘若这些现象可以平淡地过去，而这些企业也仅仅是以行业主管部门的意见为参照的话，这样的企业就会丧失对于更深层次的战略思考的能力，而更深层次的战略思考就是基于顾客价值的思考，必须让自己的战略具有持久的、被顾客公认的战略逻辑，具有如此战略逻辑的企业才可能持久。
什么是真正的商业成功？实质上就是使顾客满意，同时使企业赚钱，这是一个老生常谈的观点，但是却恰恰说出了真理所在，同时这也是衡量商业成功的基本标准，如果以这个标准来界定企业的发展，就可以判断企业增长是否能够带来持续性，就可以判断企业能否集中所有的资源带来顾客的满意度，进而推动企业真正拥有增长的内在动力。人们惊讶于苹果公司所实现的增长，这些增长体现的是苹果公司与顾客之间全新价值体验的结果，苹果公司独有的创造价值被顾客认可——只要是苹果公司推出的产品，必然有其独到的存在价值。所以当iPhone4上市的时候，再一次风靡市场，因为顾客价值又一次被全新实现，中国联通与苹果公司在iPhone4上的合作，也一定会使得联通在中国市场获得增长，只是我非常希望中国联通也可以在合作产品的基础上能够像苹果一样理解顾客价值，这样才可以获得真正持久的增长。
拥有顾客才是关键！iPhone4的确是一个让人们接受的好产品，这个产品对于顾客的黏合度的确很高，而获得这样的效果的原因正是因为拥有顾客价值的实现能力，而不是相反。因此对于中国联通而言，一定要了解到拥有产品或者技术并不是关键，关键的是拥有顾客。人们确信价值增长是必需的，更加确信顾客价值是实现价值增长的根本途径，这样就需要回答一个关键的问题：怎样才能够拥有顾客？事实上拥有顾客并不是一件困难的事情，因为从顾客的角度来说，他们需要有产品来满足他们的需求，谁能够满足他们的需求，谁就有机会和顾客在一起。
2010年初，丰田汽车陷入“召回门”困境，我写文章谈了自己的观点，丰田汽车之所以发生这样大的问题，主要的原因是它的战略逻辑转向规模，而非它之前视为管理哲学的质量，当战略逻辑错误的时候，增长就会陷入停滞。但是同时我又提醒中国的经理人，如果丰田愿意回归到它最初的企业经营理念，也就是质量第一的理念，从顾客的价值出发，这个企业会很快恢复，而我们中国企业所需要学习的反而是丰田真正反省和行动的能力。事实证明丰田的确有回归到自己初始的经营理念，从质量出发专注于为顾客创造价值，现在的丰田已经恢复到正确的轨道上。所以顾客价值的实现才是关键，仅仅拥有技术和产品，是无法真正拥有顾客的，只有洞悉顾客需求，持续地创新投入，尽全力实现顾客价值，才可以持久地拥有顾客。记住：顾客是唯一能够解雇我们所有人的人。
