在我们深入理解德鲁克的“事业理论”之前,先来看看关于管理的原则。德鲁克列出了七条关于管理的原则,其中他特别强调:“对所有企业来讲,我们都应该记住的最重要的一点就是:结果只存在于企业的外部。商业经营的目标是让顾客满意;医院的目标是治愈病人;学校的目标是使学生学到一些在10年后参与的工作中能使用的知识。”
之所以要先理解这一点,是因为如果我们不理解管理的基本原则——管理之“道”,而一头扎到管理的“术”中,就可能“一叶障目”,忽视企业的方向。
顾客决定企业性质
“在相当长时期里,一直没有产生过像今天这样多新的重要管理技术。然而,除了利用外部资源和重组外,这些工具的作用主要是以不同的方式来做已经在做的事情。它们都是“如何做”的工具。而“做什么”今天已越来越成为管理面临的主要挑战。”这段话是德鲁克在《事业理论》一文中的开场白。
同时,他还指出:“一个企业是什么性质的企业,并不是由其名称、企业规章制度所决定的。决定企业机构的,应该是顾客——顾客购买产品或服务的需要。”在此基础上,德鲁克的“事业理论”就不难理解了。
IBM是德鲁克列举的一个例子。从计算机开始出现,IBM就坚信,计算机一定会飞速发展。IBM也因此成为世界计算机主导厂商和计算机工业标准制订者。但是,帮助IBM在1950年取得优势的同样假设在30年后却被证明是无效的。在70年代,IBM假设计算机是同样的东西,就像50年代它所作的假设一样。然而个人电脑的出现使这一假设失效了。所幸的是,IBM很快接受了个人电脑的现实。几乎是一夜之间,它把那些业已证明并经过时间考验的政策、规则和规定都放在一边,立即设立了两个互相竞争的开发小组,从事设计个人电脑业务。两年后,IBM成为世界上最大的个人电脑制造商,并由它来制订工业标准。
但几年后IBM却在大型机和个人电脑两方面都陷入苦苦挣扎的状态。突然间它又不能前进了,无法采取决定性的行动,无法做出改变了。直到2004年,IBM重新做出了决策,出售它的个人电脑事业部,回到大型机和服务器上来。
IBM在50年代和80年代做出了两次重大调整。这是因为,IBM所处的环境已经与它对环境的设想完全不符了,环境发生了巨大的变化。因此,公司也必须做出调整。原来公司所赖以生存和发展的那些假设已经完全变化了,公司的“事业理论”也必须随之改变。
非客户是最大利润来源
“事业理论”不仅适用于大型企业,对中小企业同样适用,对其他的机构和组织,比如非营利组织,也同样适用。
一个有效的“事业理论”包括了三个方面的假设,同时也必须满足四个方面的条件才能成立。在“事业理论”的三个假设中,对企业所处的环境的假设是极为重要的一个环节。客户、市场又是这个假设中的关键。对客户和客户的认知价值,德鲁克有一组有名的问题:“我们的业务是什么?我们的客户是谁?客户的认知价值是什么?”这三个问题乍看起来非常简单,但是回答起来却没有那么简单。企业要满足客户的需求,必须非常了解客户需要的究竟是什么。
市场学发展到今天,几乎每一本市场营销的书籍都在谈论“客户”,都在研究“客户”。企业也都已经认识到客户的重要性。但是,没有一本市场学的书研究了,也很少有企业在研究他们的“非客户”——一个德鲁克独创的名字。
德鲁克说,即使一个成功的企业拥有了30%的市场份额,还有70%不是它的客户。企业就必须研究为什么这70%的客户不买它的产品或服务。为什么这些客户不来买?他们想买什么?什么是他们的“价值”?
实际上,这还是德鲁克问的问题:我们的业务是什么?我们的客户是谁?客户的认知价值是什么?
“客户”仅仅是关于环境的假设中的一个环节。在对环境的假设中,除了客户,还有关于销售渠道、市场、技术、竞争、社会和社会结构、人口因素的考虑等其他诸多环节。
每一个企业都在按照一定的“事业理论”运行,这些“事业理论”中间的三个假设和四个条件,我们必须不断地审视,从审视“事业理论”、从审视事业环境的过程中间,从分析自己企业的使命、企业核心竞争力的过程中找到我们企业的机会所在。