您的职业转型很成功，您怎么看待这个评价？
徐留平： 不敢说很成功，没出大的风险，没有大的矛盾就不错了。一般而言，较大的变革都多少有点赌博的味道。比如说，我们的第三工厂原来是生产长安之星的，被逼垂直转产长安之星2代，厂里上上下下都想不通，转产面临着巨大风险。如果不成功，这个距总部办公大楼最近的厂子还不得因为没有收入而揭竿而起？
两年来，您觉得最大的收获是什么？
徐留平：长安汽车与中国汽车业的发展速度保持基本一致，没有落下和掉队，也没有错过机遇，还相机进行了调整，步伐比较大，可以算是雷厉风行，整个过程没出大的风险，产量、速度和盈利能力基本跟上潮流了，这是不容易的。去年，长安之星2代的销量提了上来，第三工厂也满负荷地运转起来了。可当初调整的时候，尽管做过认真的评估，但说心里不打鼓是不可能的。一般来说，进行这么大的调整，经营指标要下降一些。你看，美国汽车企业一旦遇到这种情况就会有大动荡。
两年来，您觉得自己为长安所作的最大贡献是什么？
徐留平：如何继承是我首先考虑的问题，随后自然也要有所创新。企业原来的组织框架、事业规划、包括人员等资源安排都已客观存在，按理说应该把它理一理。长安能够在当年的诸多军工企业中脱颖而出，坐到国内汽车行业第四把交椅上，是一代代领导人持续不懈努力的结果，应该最大限度地把那些好经验和文化继承下来。没有踩住那些关键点，长安哪有今天第四的位置？
但是，实事求是地说，汽车行业在急速变化，消费者也在快速变化，公司原来的某些法则一成不变是不可能的，更何况长安不是垄断企业，不可能依靠某些惯性坐享其成。
这两年来，我们首先在分析国内产业发展规律、公司使命、世界汽车产业界发展规律，甚至是在深入分析竞争对手的基础上，理清了公司的发展战略。不过，需要说明的是，我所说的战略，不是数字型的产业规模规划和目标数字，而是实现目标的方法。讲数字容易，可实现目标的步骤是什么？方法又是什么？仅有基本原则是不够的，需要的是细化战略，深化一系列操作层面上的东西。
在这之后，我们加快了产品结构调整。2006年年末我们推出奔奔轿车，这个车真正发出光彩是在2007年。当然，我们的自主品牌轿车刚刚起步，还无法与别人的几十万辆规模相提并论。2007年初长安之星2代上市。2007年是行动年，“亮剑行动”、“雷霆行动”就是针对微车和自主品牌轿车两个产品类别而发起的。与以往不同的是，我们的战略落实到产品上面了。
另一方面是思想、文化和机制方面的转变。长安是一个历史悠久的军工企业，有好多优秀的东西，比如员工对企业很忠诚、有干劲、拼命工作和自力更生精神强等，但与现代汽车业的要求相比还有距离。在这方面我们做了一些尝试，做得比较多的就是建立了很多规范和制度。尤其是在开发领域，建立了四五千项规范和制度。可以说，长安现在正处于规范制度的高产期。
全方位地创新观念、管理和技术。没有管理创新，什么都玩不转。技术创新是一大创新内容，为了长安未来的生存空间，要用科技驱动汽车与社会和谐相处，从而求得企业持续发展，长安在混合动力、氢动力两项未来技术，以及汽油发动机技术的研发上都走在了国内同行前面。
您现在的感觉是不是越来越好？
徐留平：只能说在战略上比以前看得更准确了。前一阵子，我们自己从市场上随机购买了自家的和竞争对手的微车到海南做性能和质量测试，项目涉及到油耗、首次故障里程和平均故障间隔里程等。为了保证实验的公正性，我让市场部牵头做、监察部门始终参与其中。刚刚传回来的初步结果显示，我们的产品比对手强得多。这有些出乎我的意料，不过也验证了我在市场上转悠了半年的印象。长安之星2代的测试成绩与其销量近来较大幅度的增加是成正比的，这证明我们年初所进行的调整工作见成效了，达到了既定的目标。
前几天我接到报告，说长安之星2代某天的实际销售量高达700辆！要知道，当年我们的老产品在竞争并不激烈的市场条件下，卖了四五年才达到这个记录，而长安之星2代是2007年3月份才上市的新车。 这两年来，合资企业的
利润贡献度最大，您对此怎么看？
徐留平：情况确实是这样，但微车的利润贡献度正在提高。我们有很好的成本控制能力。同时应该看到，近几年来，我们在长安福特马自达累计投入了14亿美元，合100多亿元人民币，是整个长安集团中投资最多的项目，它理应贡献最大。从长安自主品牌轿车来看，它有一个大投入和树立品牌的过程，国内其它较大的自主品牌企业初期的盈利水平都很低。从品牌和车种的搭配上来看，长安的产业匹配效果是比较好的，有效地解决了现金流和利润率的问题，另外，发展战略的纵深也要大得多。
如何改变长安汽车低档、廉价的形象呢？
徐留平：这个问题首先有一个消费者是谁的前提。低档和廉价是相对的。去年，长安把包括性能在内的品质提升作为战略调整工作最重要的内容之一，提升产品质量是长安战略转移的主要标志之一。有一次，我对质量部长说：“你要是把有问题的产品放出去，我就先斩你！”你想想，企业每年花上亿元的资金来塑造品牌，而因为质量把关不严导致产品形象严重受损，那些钱不是白花了吗？长安之星2代2007年做了64项质量改进，奔奔也做了48项，两车的品质明显上了一个台阶，今后也会一年一个台阶地上。
成本永远是一个最重要的竞争要素。良好的成本控制能力是长安的优势。日本车把美国“三大”逼得那么惨，就是成本和质量并驾齐驱，携手制胜的。长安走的也是这样的道路。我们的调查结果证明，欧美日市场上三五千美元的车，品质比不上我们。从近期的行业基本面上来看，我有一个基本判断，自主品牌乘用车等于廉价、低质量的事实在2007年开始有转变了，因为大家都已认识到，日子长了就会被消费者所抛弃。我相信有一定地位和能力的自主品牌轿车企业现在都在悄悄地调整战略，力图早日摆脱这一不良形象。
听说您在用人机制方面有一些大胆的尝试，效果如何？
徐留平：研发方面的部门制变成了项目总监制，这也不是我的创造，国际上就有这样的先进体制，只不过是我决定把它推行开来。这是一种既有责任制又有能力支撑的开发体制，相应地开发人员的薪酬体制也改变了，风险、责任和薪酬三者之间的联系程度大大增强，目的是出人才、出精品。这个体制从今年才开始执行，现在看来磨合得比较好，研发进程加快了。汽车产品是一个大协作的产物，动辄上千人参与其中，需要一个很好的协作机制。这是实施项目总监制的基础。
我们的产品试制、试验团队中，长安原有的员工比较多，队伍比较成熟，而安全、噪声、振动等方面的能力培育起来则比较难、慢，所以我们引进了不少这方面的外来人才，这部分人才的薪酬是另外一种机制。
在自主品牌轿车营销方面，我们的轿车销售公司老总况文锦就是从上海通用华南大区高薪聘请来的，国际公司的老总杨青、采购部部长徐津也是从外面聘请的职业经理人。
两年来，您感觉做企业最难的是什么？
徐留平：文化。我只举一个例子来说明。汽车企业需要充分合作的文化，这一点与其它行业大不相同。比如负责销售和采购的老总与负责研发的老总相互间不配合，真正的产品开发工作就做不成，即便是把新车开发出来了，那个产品绝对卖不出去。所以，汽车产业是一个一开始就需要密切合作的产业，而且是每时每刻、每个节点都需要合作；如果你第一个、第三个节点合作了，把第二个节点拉下了，那也不行，最后你还得回头补上那一课。一家汽车企业没有形成很好的合作文化，就做不好事情。干汽车业要有天生的合作意识。
倡导合作意识，培育合作文化，是我两年来进行管理调整的根本方向。我们要解决的就是部门分割、各把一块，这一计划经济体制遗留下来的老问题。假如说长安原来只有一个产品，这种体制还能基本适应的话，那么现在的长安有十多个产品摆在那儿，在更基层的部门会更多，没有良好的协作意识，工作是很难推动的。要让大象起舞，是一件很难的事情；搞企业，这个转型是最难的。这个转型不仅会削弱某些人的权利，而且改变了他们的行为习惯和处事习惯，尤其是职工的岁数越大挑战就越大。我相信，不只是长安面临这样的挑战，而且整个中国汽车企业都面临这样的挑战。这确实需要一个过程，在干中完善，在干中进步，只能是这样。
