一个组织拥有的惟一不可替代的资产就是它的员工所具备的知识与能力。人力资本的生产效率取决于员工能否有效地将自己地能力与雇佣他的组织分享。
——安德鲁·卡耐基 美国钢铁大王与慈善家
最近看到一篇报道，是关于年关的员工流动问题的。有位自诩为有着“62年历史”的“老国企”的副总裁言之咄咄：“。。。要用自己的企业文化去影响、改造、升级员工。。。所以，不融到文化中来。。。的员工企业不会挽留。”
我不知道这位副总裁为他们的员工做了点什么，但是，居然对员工要用到“改造”这两个字，使得我相信他们的企业不会多么地人性化，实际上我知道他们的企业，现况就非常地糟糕。
美世咨询在去年11月曾经对上海40家跨国公司的最新薪酬做了调查，调查表明，吸引和留住优秀员工已日益成为企业所关注的焦点。这个调查显示，吸引员工最为主要的三项因素分别是：员工发展计划（78%）、对员工的奖励和肯定（60%）、薪酬福利（56%），其次是培训计划（40%）、工作环境（28%）和工作内容（25%）。Waston Wyatt在全球范围内的调查也显示，员工承诺高的公司，业绩可以比员工承诺度低的公司高出20%。
人本管理与绩效之间的关系
“员工第一”这个观点，其实揭示了人本管理与绩效之间的直接关系。对于营销，我们一直在大谈顾客、渠道、价格、品牌或者促销，但是问题是做的好这些的企业很多，但是真正杰出的不多，而杰出的企业，除了做好上述这些之外，还需要做好的（而且也许是首先要做好的）就是人本管理。人本管理才是通向杰出的惟一的通行证。
曾经有这样一个问题：当你的下级同事和你的客户——你的客户是经销商——之间产生冲突，你会支持谁？“冲突”言者，当然是各有道理。我的看法是，如果有这样的情况，我一定会站在下级同事这边。在这个把“客户为上帝”奉为圭臬的世界里，这样的答案似乎很离奇。但是我深信一点，员工才是公司最重要的客户，缺乏对员工的信任或者支持，他们失去的将是对组织的信任和工作的快乐，这种不信任和不快乐，百分百地将传递给公司的无数个客户，最终导致的是绩效的低下。
许多公司都在抱怨员工不是那个能“把信带给加西亚的人”，抱怨员工懒惰并对公司充满着不满。但是，回想一下，哪位员工是带着不满的情绪加入公司的？你想想他们当年加入公司时那种踌躇满志的样子，那种双眼都会放光的憧憬。你想过没有，使得他们变得充满冷漠与怨恨的正是公司自己。
去查阅一下“最佳雇主”公司，事实上你会惊讶地发现，最佳雇主几乎都是市场表现非常优秀的企业。他们并不是企业有了钱才去体恤员工，而是因为把员工放在第一位才成就了企业。
这些企业的基本特征都是经理开明，员工敬业——我相信这两者之间其实是互动的，这就是一个良好的工作生态环境对组织绩效的影响——如同我们在走了很多弯路之后才弄明白的自然环境对经济的影响是一样的。
员工第一才能使得企业、员工与市场三赢
一个企业的命运其实是掌握在一线员工手里的。我们可以卖相同的产品，但是员工却可以差别很远。我们可以请咨询顾问来规划企业未来的战略，但是，如果员工不能贯彻执行，所有的战略都是零价值的。我们唯一的核心竞争力和差异化其实就是一群以工作为乐的高素质的员工，而获得并留住这些员工，最终激发他们工作热忱的靠的只能是公司“员工第一”的理念。
杰出企业一定重视员工的未来规划。千万别以为你需要的只是他们的一双手，哪怕他们真的只是工人，这双手也是由一个有思维的大脑所支配的。在知识经济的年代，恐怕这个大脑对公司的冷暖感受更为真切。愚民政策的时代已经过去了，在一个毫无前途的公司工作，员工只会越来越消极怠工。企业并不是都需要给自己的员工升职（这也不大可能），但是，企业需要做的是重视员工的职业规划，这些规划也许是给到员工合适的培训，也许是让员工在不同部门中找到自己合适并喜欢的位置。这些其实并不难，但是做不做的区别就是企业是否真的以员工为第一的区别。
“庶民用暗器”，大多数员工对付这些企业的做法是“在职退休”。这种做法是相互的戕害，一方面，企业没有为员工提供必要的培训，使得员工失去的是未来的人力市场价值和对未来的信心，另一方面，正如陈安之所言，企业最大的成本就是没有经过培训的员工。
杰出企业也一定深信沟通的重要性并加以身体力行。信息通畅是一间开明的公司的重要标记。所谓的“神秘管理”是另一种的愚民政策，它除了能得到漫天飞的小道消息和日渐低落的士气外，什么也得不到。靠“神秘”不能伪装权威，也伪装不了管理者的低能。
当员工在一个不快乐的公司工作，他所关注的就不会再是客户，他需要花时间来应付那些公司的纠纷、小道消息和发泄被老板压制的不快。而杰出的企业正是要提供给他们这样的一个环境，把所有的忧虑都留给公司，而把所有的精力都留给客户。
当公司真正地做到“员工第一”的时候，员工才会真正地做到客户第一，所有的这些都必须发自内心，而不是互相欺骗。
