为公司挑选下一任CEO，是董事会最重要的工作，这对公司的长期战略和业绩影响深远。按理说这是一个常识，每一家公司都应该有一个继任计划。然而，很多公司的董事会根本就没有这样的计划，仿佛这是一件并不紧迫的事情。直到公司现任CEO马上要离职了，公司董事会开始手忙脚乱地去寻找新任CEO的潜在人选，通常这时已经有点晚了。
看看那些堪称卓越的公司是怎么做的。在IBM、施乐和宝洁，一个新任CEO（他们通常也是公司的董事长）的重要职责，就是为自己寻找接班人。无论是即将卸任的IBM的CEO彭明盛，去年年初卸任的宝洁CEO雷富礼，以及两年前卸任的施乐CEO安妮.马尔卡希，他们在上任伊始就开始寻找和培养自己的接班人，这个时间跨度甚至高达十年。
先看宝洁是怎么做的。宝洁的董事会在指定核心职责时，把CEO继任放在首位，其次才是战略监管、公司治理和风险管理。宝洁的前任董事长和CEO雷富礼经常想方设法让董事会早早介入、经常介入CEO继任流程。为此，宝洁对董事会的工作方式进行了调整，每年董事会的第一次会议都致力于讨论CEO继任和高管领导力发展事宜。
雷富礼还定期让董事们亲自接触到宝洁未来的领导者，并鼓励每位董事每年与业务或职能部门的领导者至少见两次面。在每次董事会议开始前和结束后，雷富礼都会留出时间让董事们与公司的高管自由进行交流。此外，雷富礼还派董事和管理团队会每年去一个国际业务所在地，花一整天的时间与区域领导者直接会面，并会晤消费者、客户和业务伙伴。
雷富礼还定期让董事们亲自接触到宝洁未来的领导者，并鼓励每位董事每年与业务或职能部门的领导者至少见两次面。在每次董事会议开始前和结束后，雷富礼都会留出时间让董事们与公司的高管自由进行交流。此外，雷富礼还派董事和管理团队会每年去一个国际业务所在地，花一整天的时间与区域领导者直接会面，并会晤消费者、客户和业务伙伴。
作为继任流程的一部分，雷富礼会制定严格的CEO标准，设计了公司和行业未来可能面临的情境，并提出了成为CEO最好具备哪些经历。对于公司最高级别的500位高管，雷富礼担任起领导力教练的角色，肩负着识别、培训并评估高潜力人才的责任，确保每一位领导者发挥出最大潜能，并把潜在CEO的领导力发展提升到与战略同等重要的高度。
每个月，雷富礼都会与15?20位高潜力领导者进行一对一的对话。公司让候选人按照自己的步伐前进：如果他们在小型业务上干得不错，就交给他们更大、更复杂的业务；如果他们在成熟市场干得不错，公司就把他们派往一个新兴市场。公司还利用一些严峻的任务去考验部分高潜力候选人，并不断提高CEO潜在候选人的录用标准。
雷富礼并不是很早就指定一个人作为未来的CEO人选，而是尽可能多地培养有潜力的CEO人选，用“相马不如赛马”的方式去录选出未来的领导者。这样的话，未来董事会就有了足够多的选择，选出最符合宝洁标准、最能满足公司下一个十年需求的CEO人选。这样不仅能为公司找到了一流的CEO接班人，还为公司培养了一批能干的高管。
同样，施乐的前任CEO安妮.马尔卡希也是在上任伊始就开始物色未来的CEO人选。和宝洁的CEO雷富礼不同的是，她是很早就意识到，厄休拉·伯恩斯会是她未来的CEO接班人选，于是很早就开始重点培养她。她给她更大的工作权限，并让她旁听董事会，让董事们有更多机会了解这位未来的领导者。经过长大十年的准备，她终于完成任务。
史宾沙管理顾问公司的研究则表明，如果公司运营良好，内部候选人就是最佳选择；而当公司陷入危机时，外部候选人会表现更出色。总体而言，董事会成员出身的CEO比其他类型的候选人总体表现出色，他们比外人更了解公司，比内部人更能放开手脚，而且他们很多人本身就担任过CEO，所以他们有着不可比拟的优势。所以CEO最好还是内部培养。
法无定法，每个公司的情况都不相同，这也决定了每个公司都有自己的接班人选择模式。但看别的公司的接班案例，总归是有些启发的。
