在资产关系上，中粮是“老板”，但在产业经营中，被收购企业往往是“老师”。如何管理好“买来的孩子”?如何有效地进行内部和外部的资源整合?这是中粮无法回避的问题。1958年出生的宁高宁还在当打之年，他能否扎根中粮，完成由“资本家”到“实业家”的转型?
木秀于林，风必摧之。从疯狂并购、“全产业链”、悦活饮料到五谷道场，身处企业江湖的中粮集团近年来备受关注和议论。2011年，中粮更是遭遇烦恼，蒙牛学生奶中毒门，屯河白糖套保巨亏，旗下两家控股公司都传出负面消息。这似乎给拥有7家上市公司的千亿级企业航母一记警醒：中粮集团的战略是否到了该重新审视的时候?
离世界级企业还有多远
在2010年“世界500强”榜单中，中粮以260亿美元的销售规模排名第312位，从而连续16年进入该榜单。然而什么是真正的世界级企业?除了销售收入以外，还应该具备以下三个要素：工厂布局是全球化的，客户分布是全球化的，员工也是国际化的。无疑，按照这种标准，中粮只能算是盘踞中国市场的“地头蛇”，算不上国际级的“强龙”。
说到“强龙”，不得不提及全球NO.1的百年粮商、真正的跨国大鳄——美国嘉吉公司(Cagill)。1865年创立的嘉吉，其业务领域已横跨五大洲68个国家。2010年，嘉吉销售收入1079亿美元，相当于中粮的3.5倍。
然而差距不只体现在规模上，就目前的商业模式而言，中粮与嘉吉存在着明显的区别。其一，嘉吉很懂得B2B和B2C 业务的巨大差异，其业务绝大多数是B2B，很少涉足B2C业务。作为麦当劳、可口可乐、美赞臣等众多食品巨头的供货商，嘉吉绝对是全球食品产业的“无冕之王”。中粮则选择了B2B和B2C “通吃”。其二，嘉吉公司创业阶段就是顺着铁路交通网延伸——有铁路的地方，才能通货车，才能去收购或者出售谷物。所以嘉吉一直很注意物流环节，这从它旗下数量庞大的运粮拖船、大货柜车、港口乃至铁路资源就可见一斑。无疑，中粮在这方面已经很难超越。其三，嘉吉从上游农业着手，业务领域延伸到种子、农药和化肥等农资市场，实现了真正的“全产业链”，中粮在上游农资领域还是相对空白。其四，早在1961年，嘉吉家族第三代成员聚在一起，做了一项重要决定：永久保持公司的私营性质，绝不上市。这与中粮目前所追求的“渐进式”整体上市恰恰相反。超越嘉吉任重道远，那么中粮和嘉吉有合作空间吗?作为大型央企，中粮背后是中央政府。立足国家粮食安全，对嘉吉这样的企业，中国政府是心存芥蒂的。可见，中粮与嘉吉们从根本上是竞争关系，即使有合作，也是局部性和策略性的。
进入21世纪，跨国粮商纷纷在中国安营扎寨，布局B2B领域，但囿于政策限制和“本土化”两大瓶颈，只能“悄悄地进村”。近年来，中粮依靠“地利”和央企优势进行战略扩张，在B2B领域与外资进行抗衡。摆在中粮眼前最大的竞争对手是益海集团。益海集团是由新加坡丰益集团和世界500强之一的美国ADM公司在华投资兴建的企业，是国内最大的粮油加工集团。从上游资源争夺的角度，两家企业的“圈地运动”从东北粮仓到西南市场，再延伸至西北重镇，排兵布阵，烽火四起。站在下游产品的角度，从食用油到米业，从糖业到番茄酱，金龙鱼和福临门、新中基和屯河捉对厮杀，也进入全面竞争阶段。
中粮的“从田间到餐桌”其实是一种“合纵”，却缺少“连横”。要实现真正的“全产业链”，就需要着力于副产品的综合利用。在这方面，益海已经作出了积极的尝试。其在佳木斯投资的大米加工项目就形成了从水稻种植到大米加工、米糠炼油、生物质能发电的大米全产业链：水稻经剥壳处理后成为金龙鱼大米;稻壳输送到益海(佳木斯)生物质能发电有限公司，用于火力发电;稻壳燃烧后变成的稻壳灰，加工成白碳黑和活性炭;米糠中提炼出米糠油，米糠粕则提炼出卵磷脂、肌醇、谷维素等产品。中粮和丰益都是财大气粗的企业，中粮依托政府资源，丰益挥动品牌大棒，短期内难分伯仲;但长远看，食品是一个充分竞争的行业，最终发挥决定作用的还是市场的力量，中粮能否占据竞争优势?
宁高宁，其人其谋
盘点一下食品产业领域的优秀企业家，新希望董事长刘永好、双汇董事长万隆、娃哈哈董事长宗庆后、蒙牛董事长牛根生、汇源董事长朱新礼和青岛啤酒董事长金志国堪称其中的杰出代表，然而耐人寻味的是他们没有一个是大学的科班毕业生——尽管有些企业家后来读过EMBA。
但伴随着市场的不断成熟以及竞争对手的日益壮大，接受过正规大学教育的“正规军”更符合未来的趋势。从这个意义上说，宁高宁是中国企业界不可多得的帅才。1983年，宁高宁从山东大学经济系毕业，赴美国匹兹堡大学读MBA，喝过洋墨水，又在香港华润工作多年，他对所有者与经理人之间的信托关系有着深刻的理解，这一点从中粮内部刊物《企业忠良》(“忠良”与“中粮”谐音)和培训机构“忠良学院”的命名就可见一斑。宁高宁对现代企业管理驾轻就熟，对资本市场的理解更是独树一帜，无论是在中粮内部还是在中国商界，其所拥有的威信和声望都是难能可贵的。
2005年，宁高宁入主中粮，此后并购大幕拉开：重组新疆屯河，重组中土畜，重组中谷，招纳华润酒精，收购深宝恒，控股丰原生化，接盘五谷道场，入股蒙牛，这一系列动作均被纳入“摩根”的逻辑。没有一个大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并成长起来的，中粮走并购扩张的路子在情在理。问题在于：有钱就可以“君临天下”吗?元朝和清朝的建立都是能征善战的游牧民族打败了安土重迁的农耕民族，但最终的结果却是被中原文化所同化。要君临天下，不在于金戈铁马、财大气粗，更重要的是文化势能。企业并购后的整合，不是麻袋装土豆，而是人体器官移植，要做到不引起机体的抵制与排斥，并且在合作后能取得文化上的重组和认同。作为用金融资本整合产业资本的探索者，宁高宁被誉为“中国摩根”。这一美誉在确立了其资本运作高手地位的同时，似乎也暗示他并不是一个优秀的食品产业专家。中粮集团的资源是否能够支撑如此庞大的产业群?各个产业群之间的协同效应在哪里?管控能否跟得上?“大猫成虎”的中粮集团需要防止自己变成“大而不强”的“恐龙”。
中粮是做贸易起家的，“嫁接”了宁高宁这样的资本背景掌门人，亦喜亦忧。资本和贸易本身都是一种依附经济，更多的是创造间接价值。没有强大的产业经营，资本和贸易最终都是空中楼阁。无疑宁高宁意识到了这个问题，于是有了2009年的“全产业链”工程。这一决策可以理解，然而客观上我们必须承认“隔行如隔山”的道理。搞贸易、玩资本和做产业在经营思路上还是有很大的差别，所以“全产业链”构想提出伊始，就引来颇多争议。作为战略投资者，要为别人创造价值，要能够很好地指导别人发展，就要比别人站得更高，看得更远。然而，并购了这么多企业，在资产关系上，中粮是“老板”，但在产业经营中，被收购企业往往是“老师”。如何管理好“买来的孩子”?如何有效地进行内部和外部的资源整合?这是中粮无法回避的问题。1958年出生的宁高宁还在当打之年，他能否扎根中粮，完成由“资本家”到“实业家”的转型?
悬在半空中的“全产业链”
2009年，中粮一下铺开了小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食八条产业链，自此“全产业链”一直成为媒体关注的焦点。当“卖粮难”成为历史时，粮食已经和石油、煤炭相似，成为一种资源型的行业。从这个角度说，立足贸易根基，向上游挺进，通过“圈地运动”有效控制粮油资源，这是“全产业链”的真正战略价值所在。为此，中粮在天津、郑州、成都等地发起圈地运动，建了一批项目园区，从产业布局上，这些举措具有战略价值。另一方面，中粮借力“全产业链”打造“从田间到餐桌”的营销概念，通俗易懂，可圈可点。不过，“全产业链”要真正形成一种盈利模式，还有一段路程。
在大宗谷物中，稻谷碾出来的大米还处于“同质化”竞争阶段，市场还有待培育，也就是说，中粮要在餐桌上分到一杯羹尚需时日。小麦做成的面粉和玉米做成的淀粉更多的还是卖给卡夫食品和可口可乐做原料，中粮只是扮演供货商的角色，根本上不了餐桌。福临门食用油倒是能够进入厨房，然而其市场份额只是“金龙鱼”的1/4;长城葡萄酒在张裕面前也矮了半截;蒙牛和伊利相比仍稍逊风骚。“悦活”饮料堪称中粮倾力打造的“精品”，只是三年时间过去，这个“亲生儿子”实在不能算争气，销售收入还赶不上花在其身上的广告费用。总体而言，下游B2C领域已经是“国内市场国际竞争”。可口可乐、雀巢、达能已经抢占了“大哥”地位，中粮的诸多B2C业务只是“马仔”。掌门人宁高宁主政华润集团时期，曾经用并购方式打造了雪花啤酒，然而那是上个世纪90年代的故事。今天的市场早已从“跑马圈地”进入到“春秋战国”，雪花模式缺少可复制性。一言蔽之，作为规模上的中国食品“老大”，中粮缺少笑傲江湖的产品，犹如满园绿叶，独少红花，这是一种无法回避的尴尬。
当然，这只是产品层面的全产业链，要实现“产业”层面的全产业链还有更大的空间。中国每年粮食总产量为5亿吨规模，折合人均800斤的水平。其中约50%的粮食被加工成饲料，并最终转化为肉蛋奶等动物源食品。餐桌上讲求“荤素搭配”，一语道破植物源食品和动物源食品之间的关系——唇齿相依，却又相对独立。对控制粮食资源的中粮集团而言，畜牧养殖和饲料加工是重要的战略发展方向。在中国，养殖业的工业化进程总体要明显快于种植业——这要感谢80年代进入中国的泰国正大集团。种植业还是“散户”居多，养殖业已经进入“大户”时代。牧业领域，新希望、双汇、雨润、伊利等三百亿级企业横空出世;粮油领域，这种大型企业还是相对稀缺的。中粮旗下也设立了肉食事业部，但无论从规模上还是区域布局上，与新希望等农牧业集团都存在巨大差距。要实现“全产业链”布局，就得打造横向的战略产业群，那么如何打通畜禽产业与粮油产业之间的“任督二脉”?
新国企病与变革出路
在央企中，与石油、银行、电信等垄断领域不同，中粮涉足的粮油食品行业属于高度市场化的领域。CPI高歌猛进时，国家发改委对汽油涨价“睁一眼闭一眼”，对食用油涨价却“明察秋毫洞若观火”，中石油的汽油涨价当仁不让，中粮的食用油却要“顾全大局”，在控制价格方面发挥“模范带头作用”。换言之，除了“财大气粗”以外，从市场竞争的角度，中粮、外资以及民企处于相同的起跑线上。
有竞争，有压力，有改变。正是由于外部市场压力，中粮才发展成为有别于垄断行业国有企业的“新国企”。然而，“新国企”仍是国企，在收益与风险的天平上，往往更在意后者，凡事总要等到“看明白讲清楚”才决策，稳中求进，中粮概莫能外。“船大跑得慢，船小好掉头。”作为一艘商业航母，任何一项重大变革在中粮都需要一个过程：先要“广泛讨论”，然后“统一思想”，再“制定方案”。机遇往往稍纵即逝，领导们每天却要“日理万机”、“文山会海”。一项投资决策经过“区域公司—事业部—上市公司—集团党委”的层层审批，机会早已擦肩而过。在贯彻执行中更是知易行难，因为会牵涉到各个事业部的利益。各个事业部门之间的独立性导致内部的投资决策过程非常复杂，甚至会引发各个部门之间的资源争夺。所以，变革在中粮至少需要三年甚至更久才能够“软着陆”。
从组织结构的角度，中粮的事业部结构更多是按照产品导向而非客户导向进行设置。比如，白糖与淀粉糖都是食品甜味剂，具有较强的替代性，在目标客户群上有很大的协同性，然而在管理上两种产品却归属不同的上市公司及事业部——甜菜糖业务归属于中粮屯河(600737.SH)旗下的糖业事业部，淀粉糖业务归属于中国粮油(0606.HK)旗下的生物化工事业部，各自为政，集而不团，“不相往来”。这种设计，美其名曰“松散”，其实是一种粗放。另外，由于体制的原因，国企经理人往往具有一种“官商”特质，人在江湖，心在庙堂，很多人对“仕途”的关注甚至超过对业务的关注。中粮集团总部地处京城，“皇城根下卧虎藏龙”，内部不乏有“背景”的经理人，这也会增加变革的复杂性。一方面，人们应该给中粮一些时间，另一方面，中粮自身也的确需要加大马力。毕竟，跨国“狮子”和民企“土狼”留给中粮的时间和空间已经不多。
无须讳言，当企业发展到一定阶段以后，都会有意无意地走到战略和资产布局比较乱的阶段，这是不可避免的事情，中粮也是在探索中前进。所幸，中粮已经找到了一把解决问题的金钥匙——学习。那么，这家重视学习的央企，能否冲出重围?
(作者为资深食品产业战略与资本运营专家，新农开发、亚盛集团、保龄宝独立董事，清华大学EMBA课程教授，北大纵横管理咨询集团合伙人)
