2011年6月25日，第5届中外管理人力资源发展论坛在北京召开。
会上，IBM中国组织与人才发展首席顾问曹新宇表示，中国企业缺乏整合的领导人才管理机制，使领导团队的建设、培养，始终缺乏一个系统的规划和推动。IBM我们不怕任何一个人离开 。在IBM每年每个季度和业务部门、业务总经理一起审核一下我们人才库和接班人计划，有新的岗位空缺出来，马上会有相应的补缺计划，每一个现任岗位后来有2.5个人可以继位。
以下为演讲实录：
大家上午好，首先祝贺中外管理杂志社创刊二十周年。其次表示感谢，感谢中外管理杂志社邀请我们IBM参加第五届人力资本论坛，我也很荣幸代表IBM分享一下人力资本管理领域最新的成果。
我报告的题目“跨界制定HR战略”。IBM这家企业大家可能多少有一些耳闻，6月16日是IBM百年华诞。一百年的时间，IBM有过辉煌，但我们也曾经无限接近过死亡，也有起死回生转型的过程。2010年大家如果注意的话，IBM在全球500强企业中收入排名第21位，利润我们是排第8位，这也是IBM始终告诫自己经营的理念。我们所谓转型成功的标志是，服务方面的收入已经占整个企业盈收56%，我们一家看似外表冰冷的国际商业机器人(24.200,0.00,0.00%)，转变为一家更有人情味，看起来像咨询公司的一家公司。这些成果的取得也是经过了IBM几代人的努力，我们现任CEO告诫我们整个公司，IBM每天都在做转型，我们每一个员工也都面临着每天转型的业务。近几年我们持续在战略、人力资源管理、供应链等方面进行多项的研究。一方面是提醒自己如何做好企业有序经营，做到基业常青，再做一百年。另一方面，我们非常愿意把这些成果跟业界同仁进行分享。
我今天主要报告内容，其实基于我们2010年CHRO调研工作，我节取其中精华的内容跟大家做分享。过去五年，IBM曾经做过三次这样的调研工作，2005年我们主题是“能力”，2008年主题是“如何建立高适应力员工队伍”，2010年主题是“跨界限工作”，这个跟我们今天主题非常紧扣。
这项调研我们全球包含61个国家31个行业，对700多位企业首席人力资源官进行了访谈，其中500多位是面对面的访谈，获取了第一手信息，在中国区我们采访了55位人力资源高管。整个报告我们经过了采访、分析、总结，报告分成三大部分，第一部分，对当前企业发展环境进行了展望。第二部分，在这样一个大的环境下，我们推荐出和建议出未来企业如何实现有序经营，要获取三方面的能力，尤其对于我们在座各位人力资源主管，如何帮助企业建立非常重要的三项能力，在我们未来制定人力资源战略中特别需要关注的三个方面。第三部分，给了一些很切实的建议。我们有了这样一个分配之后，我们到底应该做什么工作？能够帮助我们实现这样的人力资源战略。
第一个，从宏观和环境上看一下，为什么我们要提倡、推动跨界限工作。这是我们一组调研数据，在过去两年，2008年美国金融危机之后，全球企业，尤其在成熟市场企业，大家非常关注的是什么？是如何保持企业的稳定，控制成本，提高效率，这是过去几年企业运营要关注的。通过调研我们看到，展望未来三年关注已经在发生着变化，由保守的提高运营效率的关注点，转移到拓展新兴市场领域，这已经成为未来无论是全球企业，尤其是在未来三年，中国53%企业认为关注点和主题是拓展新的市场和新的领域。
我的工作是基于IBM管理和业务实现，为业界众多合作伙伴提供管理咨询服务。这几年解除了非常优秀的业界领军企业。这些企业在考虑增长的时候，我非常明显感觉到大家的思维不只局限于在国内，开始向全球展望，耳熟能详的联想、华为早就迈向了这一步，我们看到更多发展更迅速的中型企业，已经在这方面做出了很多动作。同样，我们调研数据也非常清晰向大家展示了这一点。在全球企业更多关注与区域扩展战略主题下，在资源配置上，对我们人力资源有直接的影响，在人力资本的配置上，大家都用全球的图画。40%企业未来希望在中国增加人力资源，29%企业希望在印度投入，同时我们看到金钻四国同时是未来人力资本投入的重要领域。
回归到中国，对中国企业投入是双向的，我们看到中国80%企业计划在本土增加员工，同时30%企业计划在北美增加员工，14%企业计划在西欧增加员工。印度的企业比例更高，45%企业计划在北美增加员工，44%企业计划在西欧增加员工。这样一组数字告诉我们什么？为什么要谈这样的一个话题，跨界也就是人力资源战略。在当前企业的竞争不只是局限于一个区域，一个国家，很多时候更多是面临时空的，时间的，空间的挑战。很多的已经走出了国门，要面对不同的文化背景，语言习惯，这样一般以前曾经没有面对的问题。我们制定人力资源战略，考量我们人力资源工作的时候，一定要考虑如何跨出这种空间的界限，跨出人力资源功能的界限，更多和业务部门一起制定我们人力资源战略。
中国企业发展除了全球化的特点，还有另外一些非常重要因素的影响。首先是业务的高速增长，这些年在我和企业接触中发现，企业提10%、20%的增长速度已经是非常低的，大多数提40%、到50%的增长。过去几年我们看到，增长速度在100%，甚至200%，非常惊人的速度。这样速度的增长，对人力资源工作直接影响是什么？业务增长规模，我们计划非常具有侵入性，但是我们人员的数量和质量根本没有发展的要求，已经成为很多企业面临着的实实在在的问题。业务更加复杂，以前我们看到一些企业业务相对比较单纯，现在面临着很多企业在产生新的业态。我们看到很多传统企业，像苏宁以前搞门店经营做的很好，由于IT信息化的冲击，苏宁现在投入巨资搞网店线上经营，这也是IBM和苏宁寻求合作的一个部分。两种业态对企业管理，从供应链、采购到人力资源的管理都提出了很大的挑战。现在很多企业在进行跨行业运营，集团化的方式对企业提出很大的挑战。市场环境瞬息变化，我刚才听了前两位嘉宾分享报告，受益匪浅，也有一些感受。消费者习惯的变化，行业重组，国家政策，中国的城市化等等，带来了很多市场的机会，但同时对企业也带来了新的挑战。
面对挑战，政府如何应对，企业如何做到有序经营？IBM通过研究建议企业未来在人力资源领域打造三项能力。第一个，培养有创造力的领导者。第二个，如何提高速度和灵活性。第三个，如何发挥团队智慧。这三个观点的提出，是基于我们对当今企业生存环境进行分析以后得出的结论。
培养有创造力的领导者。在调研数据终我们看到，全球只有不到三分之一企业，认为他们能够有效的培养象样的领导者，大中华区同样存在这个普遍的现状。我们看到中国企业处在高速发展时期，这几年我听到我们的企业家最共通的一个问题是干部不好使，这个差距在很多企业普遍存在。我们看到虽然未来经济发展仍然具有一些不确定性，但是全球仍有大约40%企业，计划在未来领导力培养方面增加投资，大中华区比例更高，63%企业都在做这样的计划。什么叫创新领导力？这和我们平时提的领导力有什么区别？所谓创新领导力，他是由不同的特别素质组成的，面对未来三年，从全球范围来看，大家对创新领导力素质的理解，前三位是创新、诚信、全球视野。对中国企业来说，前三位大家的答案是，创新、全球视野、可持续发展，做到帮助企业具有可持续发展的战略意识和经营理念以及技能，这反映了中国特殊的国情。
大家很清晰能够看到我们目前面临的挑战，同样IBM在这方面也做了一些总结，中国培养创新领导者方面目前面临哪些具体的挑战？第一个，普遍缺乏具有前瞻性的领导人才标准。我这几年给企业提供服务碰到一个普遍的现象，很多领导的标准是在一把手的脑袋里，选人的时候就找一个人谈一谈，觉得这个人不错就招进来。一方面他的精力有限，另一方面通过这样的选拔手段，成功率不高，空降兵死亡率非常高。我们在IBM有专门的一套领导力素质模型，IBM在这方面切实把领导力素质模型在公司用到了极致。1993年IBM陷入低谷之后，我们针对新的形势，重新编写了IBM素质模型。2003年我们已经有一家硬件提供商转型为服务提供商的时候，我们重新编写了领导力素质模型。2010年，我们在新的形势下，重新编写了新的领导力素质模型。目的很清楚，我们要很清楚告诉全球40万员工，在IBM我们认为好的领导是什么样的，他们需要具有什么样的行为和意识。在这之后干部的选拔、使用和培养中都有一个非常清晰的标准，相对而言我们中国很多企业在这个方面还没有行动起来。
第二个，中国企业缺乏整合的领导人才管理机制。这样一个机制的缺失会使我们领导团队的建设、培养，始终缺乏一个系统的规划和推动。在IBM从干部的选拔到培养，到晋升计划，我们有专门干部管理总监，每年每个季度和业务部门、业务总经理一起审核一下我们人才库和接班人计划，有新的岗位空缺出来，马上会有相应的补缺计划，每一个现任岗位后来有2.5个人可以继位，在IBM我们不怕任何一个人离开。相对完整的领导人管理机制，也是中国需要快速的补足。
第三个，在很多中国企业目前还没有形成领导发展领导的状况。领导发展领导IBM认为是非常重要的手段，我们认为课堂教育和网上教育，在人才培养方面，领导培养领导效率低一些。相对而言很多中国企业，包括民企、国企，由于文化不同，大家在这方面还有不少的欠缺。
第四个，企业全球化对领导力提出新的挑战，很多企业现在都碰到的全球化的问题。汽车行业、服装行业，很多企业正在制定全球化的战略，但是全球化的人才在哪里？从基本的语言到更深层次的文化、价值观、沟通方式等等都存在欠缺。我们如果不自己走出去，我们又缺乏对不同文化人的管理和理解，是一个包容和机制的建立。
第五个，缺乏创新的持续动力。我们企业现在生存环境，大的市场和趋势非常好，不用创新很多企业也不错，这样企业缺乏对自己的挑战，缺乏对创新持续的关注，这也会制约创新领导力的发展。
针对前面的分析，我们很明确提出来，中国企业要培养有创导力领导者我们有如下建议。第一，建立未来领导人才标准。第二，将领导力建设纳入到企业的核心管理流程。第三，培育企业的“领导发展领导”的文化。第四，培养全球化企业领导人才。同时，我们建立一套更具包容性企业文化和机制，吸引海外人才、当地人才加入公司。第五，营造鼓励创新的企业氛围。IBM非常注重团队多样化的配置，男女比例、不同层次的搭配，甚至不同背景、不同生活习惯这样因素的考量，这样保证我们决策完整性、包容性和文化度。把外部关键纳入企业中去，供应商方面纳入企业中来。第六，严格把关领导力投资。今天脑袋投资1000万做培训，明天心情不好砍掉培训资金，这在08、09年很多企业在这方面付出很多成本。做一家像IBM这样百年老店，在领导力培养方面我们始终如一在投资，在全球只是做课件研发我们有2600名顾问，和哈佛这样的研究机构，研究我们自己使用的课件，使用的不错，培养出一批人才，我们在中国也和国内企业合作。
下面我们分享两个案例。第一个中国典型电力供应商，和IBM有非常紧密的关系。在2007、08、09年和企业进行领导力方面培养的合作，原因和刚才谈到背景差不多，企业高速发展走出国外，很多30出头年轻干部马上被提拔为一个国家、一个大区的总经理，在经验方面、视野方面有缺失，造成很多问题。IBM进入公司进行领导力项目，多年八IBM领导力培养经验和心得飞机紧密传递给年轻人。短短几年的发展，大家目前看效果非常不错。在这个持续多年项目里面，我们制定人才管理机制、人才标准，根据人才成长的规律建立培养体系，包括制定非常个性化培养项目。全球的高管包括退休人员请到公司给他们传业授惑。
第二家是马来西亚移动通讯提供商，和刚才谈到的公司非常类似的问题，发展很快，干部素养和质量满足不了企业发展要求。在2008年、2009年IBM为这家公司提供相应的服务，制定了各种各样的培养课程，要求企业最高层到美国IBM总部进行参观和学界进行交流，通过多种方式开拓企业的视野，丰富他们知识和技能，转变他们模式，推动企业更好发展。
第二个方面，提高速度和灵活性。我也建议在座的各位人力资源主管，在我们未来制定人力资源战略的时候，要把这一项能力建设纳入我们视野，提高员工队伍速度和灵活度。在调研中适应未来市场的变化，全球有超过半数企业都在考虑什么呢？不同的用工方式，增加了企业灵活度。比如说外外包，离岸运作，兼职工作，使用临时工、短期工。大中华区在考虑增加这方面比例明显比较少一些，中国劳动力成本比较低相关，企业能自己养活自己的员工，我们应该清楚看到中国人口红利在越来越低，很多企业面临用工荒，其实我们做未来三年人力资源战略的时候，已经把用工灵活度纳入企业管理战略之中来。那么中国企业在提高人力资源响应速度和灵活度又面临那些调整？我们目前来看还缺乏长期的规划，未来我们财务目标、战略决策都很清晰，但是人力资源的规划往往是缺失，为了响应这样一个规划，未来人员数量、质量各种类别的考量还是比较少。
第二个方面，场馆意识还是比较浓厚。新的市场出现往往一把手冲在前面指挥作战，队员不够从其他部门招聘，导致企业比较复杂，人员质量难以保证。第三个缺少支持实现速度和灵活性相应管理工具。后面给大家介绍一下通过什么样的手段能够实现人力资源的调配。
面临这样一些困难，我们很多首席人力资源官，大家纷纷表示在未来要加强这种人力资源管理的基础设施的建设，尽量平衡人才供需。对于中国企业有两个方面尤其是我们需要关注的：一个方面我们要人才供需制度建设，另一方面建立内部的劳动力市场，这在企业目前是缺失的。在IBM我们所有全球职位在内部网公布，每个员工有权力，只要是我们223这样一个原则，在岗位上现在工作超过两年，我们PDC绩效评估在在较好以上，有权力申请职位转换，同时保证三个月交接期，这样实现内部人员非常正常的流动，兼顾企业发展和员工自身的发展。
那么在增加提高人力资源速度和灵活性方面，同样有一些系统的建议给大家参考，在人力资源战略制定和管理工作中去。第一个我们加强需求预测，系统规划，提高准备度。我们业务方向变了，人力资源规划要相应进行调整。同时我们考量多种人力资源用工方案，不一定局限企业内部。第二对中国来说现在更多人才缺失更多在高端管理人才或者技术人才，对于企业现阶段要加快采取措施，培养自己高端管理人才和技术人才，这样相应未来需求。第三个方面是快速打造适应全球范围的人才队伍，走出国门已经是一个中国企业一个选择，是否能够支持全球化业务的团队，是中国企业发展一个瓶颈，现在开始着力有潜力的人才加紧进行培养，包括建立这样一种机制，能够包容全球化的运作。第四是加快对机会的响应，缩短获得能力的时间。在IBM每年都会公布企业在未来三年所需要的核心技能有哪些，会倡导员工在未来工作中、培训中加紧学习这样的技能。获得这样技能之后，我们也建议员工把相应获得技能放在自己CA上去，有一项新的业务出现之后，我们通过检索在全球范围内找到这样的员工。记得在2008年的时候，在韩国需要电力方面的高管专家，当时进行全球的搜索，最终锁定中国电力行业的高管，调到韩国支持这项业务。这个我们讲跨界限工作，跨界限制定空间战略，这个在IBM确实实现了，在全球进行人力资源的调配。
下面也有两个案例。一个是美国航空公司，一家非常传统大型航空企业。在2007年之前可能遇到一个问题，企业固定成本太高，很多人员技能老化。怎么办？2007年他们进行了规划工作，那些是企业具有战略意义的这样一些工作由企业自己完成，其他进行外包，从而提高自己灵活性。中电控股是能源提供商，同样面临人员老化的问题，他做的工作对企业技能进行分类，快速培养自己核心技能。
第三个，核心能力是发挥团队的智慧，我们看到在全球只有不到2%的企业认为他们在推动内部协作和知识分享方面做的不错，很大的一个缺失。在中国同样面临很具体的挑战，比如说一些领导者智慧没有得到充分的分享，缺少横向纵向和分享机制，高管支持不足，包括在线条件的不成熟。我们做了一项对比，一家优秀的企业和一家表现一般的企业进行对比，在44%优秀企业非常重视协同和企业内网络的建设，所以说我们也建议中国企业在未来要加强企业内部知识的分享，快速建立在线的内部网络来支持协同的这样一个能力的实现。协同工作方式融入员工平时工作中去，鼓励项目制，对好员工进行激励，提供一系列协作工作，帮助管理能力和组织能力的实现，把一些好的想法让大家都知道，鼓励大家进行创新协作。同时建立共享的资产，全球每一个人都能点击进入的知识库，各个方面都有知识库给员工学习。
最后我们看一下，要实现跨界限工作，我们到底应该做什么事情。刚才我们用了相当长的时间阐述企业面对多变环境实现三项能力。实现三项能力被认为人力资源基础设施的建设，人力资源分析工具的强大，以及在线功能的实现。是实现建立三个能力的基础条件。面临挑战我们要看现在在全面人力资源分析方面还是比较缺失，数据不完整不准确，缺乏这样分析工具，是很多企业面临的现状。我们建议大家尽力完善人力资源数据库，建立人力资源分析工具，从而切实可能执行我们人力资源战略。
最后进行一个总结，面临多变的环境我们人力资源战略制定工作应该如何展开呢？我们要实现打造三个能力，培养有创造力领导者，提高速度和灵活性，发挥团队的智慧。培养有创造力的员工，鼓励员工领导跨界限、跨功能通过虚拟工作进行工作。提高速度和灵活性建立人才库，内部人才市场，不仅在企业内部，增加和外部机构合作。发挥团队智慧，鼓励内部协作机制，奖励好的点子和创意，进而实现企业三项能力。
