题记：
双汇发展到今天已经成为肉食类的领导者，可是与同样作为行业领导者国际品牌相比，双汇仍然显得那么稚嫩，虽然双汇也已经长大成人，在品牌经营意识却与其自身规模体量极不相称，双汇在“生理”上已经象个成人，而在“心理”上却是个孩子，当遇到它从没经历过的遭遇时，就一下暴露了他是“孩子”的真相，变得手忙脚乱和欲盖弥彰。双汇要逐步成熟的不应当只有代表运营面的“身体，更要有代表品牌经营意识的“心智”。
沉思一：自利还是利他?
松下幸之助的理想并不是成为电器里的霸主，而是让老百姓象买菜一样廉价的买到日常所需的电器，他老人家甚至反对自己的公司凭借强大的实力对同行进行排挤性的竞争，他提出应该给同行足够的生存空间，因为同行也有他们的社会价值。
世界首富比尔盖茨的理想也不是成为世界首富，他的理想是让普通老百姓可以人手一台电脑，当然这个理想背后也隐藏着他的生意目的，那就是人人都会买他一套Windows系统，虽然如此，盖茨还是把人人一台电脑的理想当做了首要目标，而600亿美元的身价，只不过是达成这个理想过程中顺带的产物。
Google的两位老板布林&佩奇的理想是让网络搜索的人群尽快离开Google的页面，找到自己的目标，通过“布林排名”优选到搜索者最希望看到的搜索目标，而不是把广告商品的排名靠前，正是他们这种“排挤”广告的做法，导致了Google广告营业额高达全美广告费用的13%，总额超过美国前5大传媒集团广告费的总额。
牛顿一早就发现，力的反方向是有反作用力的，这是物理学上不争的事实，然而这种原理同样存在于社会学中，与松下幸之助齐名的在世经营之神稻盛和夫就发现并很好地在践行这个原理，那就是“利他”精神，通过“利他”而“自利”，是“利他”在先，“自利”在后的经营哲学，这一点与亚当.斯密的通过“自利”而“利他”的市场经济学说持相反的观点，当然两者的观点都有道理，从现代价值观来说，“先自利再利他”更符合现代人的生命逻辑，但在经营品牌时，则是“先利他再自利”的精神更符合品牌经营的长期战略，特别是象双汇这样的行业领头羊。
我们听到的是双汇最初向消费者的公开致歉信上，用的是“困扰”一词，而不是“伤害”，在“万人大会”上我们听到的是121亿元的损失，而不是有多少消费者吃到含有瘦肉精的产品。我们可以果断地下结论，双汇所采取的决不是“先利他后自利”的模式，而是“先自利后利他”的思考方式，当然这种思考方式本身也没有错，错就错在这种意识与双汇现在的身份不相匹配，双汇，你已经不是普通的企业了，你是行业的龙头企业，你是食品业的大佬，你这种自私自利的思考方式，与你的江湖地位不匹配，换句话说，如果到今天你还在采取这种思维方式，你就不配在这个位置上，老百姓是把你当做行业标杆来看的，你就应该为老百姓对你的这份信任多背负一项责任。
你可能的确是由于“不慎”成为了一个“受害者”，但作为行业老大的你，你没有洁身自好，不检点自己，这本身就是错。而这种错误的病根就在于，一开始你的思考模式就是错误的，如果过去的“先自利后利他”还不算错的话，今天你就得必须纠正你的观念，必须变成“先利他后自利”，你的身份已经变成了“大佬”，为啥观念还上不去？为啥还以“混混”的观念做事呢？
沉思之二：博弈还是道歉？
错误的观念，导致了错误的处理方式！双汇在处理此次危机中，我们看到更多的是国人熟知的“死不认错”的处理方式，我们看到的更多的是“避重就轻、舍车保帅、文过饰非，最后喊冤抱屈，认错咋就这么难呢？按理说同时期“犯案”的锦湖轮胎的“罪过”更为严重，如果说双汇的“罪过”是由于“不慎”引起的，那么锦湖轮胎过度使用回收胶就是“恶意”为之，一个不完全在自己掌控能力内，一个是完全在自己掌控能力内，基于这点，本年度315最佳“领衔主演”的殊荣也是锦湖轮胎当之无愧的，而最后的锦湖居然能成功退居二线，让双汇成为一堵挡风的墙。毕竟有些外资的血统，锦湖轮胎在处理此类问题时有过人的经验，这种事跟处理火灾是一样的，一开始就要以绝对的力量把问题的火苗彻底扑灭，所以锦湖的中国区老板李汉燮第一时间就在媒体面前公开道歉，90度以下的鞠躬，态度倍儿好倍儿诚恳，先把民愤尽快平息，防止越烧越旺，至于召回轮胎的事可以从长计议，慢慢磨，反正我也没说不换！大家慢慢排队等候吧！
而双汇的处理方式呢？先是写了一封公开的只能糊弄鬼的致歉信（明显是口服心不服），然后发现问题不是写份儿检查这么简单，就舍车保帅把济源双汇的领导班子连窝端，想着这下总成了吧？谁知道尾大不掉，媒体和消费者还是盯着不放，在相当长的一段时间内双汇的老板一言不发，最后实在没办法，万总出来发话了，半是“认错”半是“叫屈”，双汇也是“受害者”，我相信万总说的话是真的，但此时最重要的不是说实话，而是解决问题，面对没有及时扑灭已经燃烧起来的群愤，这样的实话就如同往大火里撒几滴水，不但不能扑灭，反而撩拨了起更大的火苗，最后不得已必须采取更大的补救大会，也就是后面的“万人大会”，本来是面对消费者的“致歉大会”，可能是由于憋屈（也的确憋屈），竟然跑调成了利益共同体的励志大会，还被些不识大体的经销商帮了倒忙，竟然“山呼万岁”起来了！媒体一直预期双汇的“坦白从宽”的效果没达到，反而看到的是双汇的“辩词”，当然怒不可遏，所以干些矫枉过正的事在所难免。于是再度追讨，双汇好像还没明白过来，仍旧将错就错、且战且退，逼到最后，抓了95个匪兵甲乙交差，以向全国父老谢罪，可是这种套路，作为一个每一个中国人都太熟悉了，大家都读过几本历史书，都懂些国情，还都看过36计懂得李代桃僵、舍车保帅什么的，连普通老百姓都看得出来。
我们看到双汇每一次的“公关活动”，不但没有平息民愤，反而激起更大的火焰，恶性循环地在往火上浇油。这种公关水平，暴露的是双汇“孩子”式的幼稚，品牌意识的落后、手段的笨拙。
不承认错误，并不意味着就没有了，问题难就难在大家主观上认定你有错误，你越辩解，大家就越认为你有问题，双汇在处理此类危机公关时，所采取的是其一贯的“对抗博弈”的方式，这种博弈的思路曾广泛地应用在对付上游的猪农身上，把上游的猪农看做“体制外”的群体，进行利益的博弈，典型的单边思维模型。
如果对付上游这种方式还是有价值的话，对付自己的“上帝”消费者，其作用则是适得其反的，因为你双汇是你上游的“老板”，而消费者却是你的“老板”，台湾统一内部一个普遍观念就是“消费者才是老板”，而不是企业经营者。你与自己的“老板”博弈，能有好吗？
忘了是谁说过，最好的人生策略就是坦诚，撒谎是最笨的方法，因为你为了掩盖一个谎言，可能要再找10个谎言去支持它。这里并不是说双汇撒谎，相反，我这里看到的更多的是双汇的有口难辩。而这种有口难辨是处理方法的失当。
将心比心，大胆坦诚自己的错误更容易获取人们的理解和同情，双汇此次最大的损失不是121亿白花花的银子，而是伤了消费者的心，挽回受伤的心的方法不是辩解而是诚恳。无疑老道的锦湖轮胎明白这个道理。
消费者更容易原谅认错者，而不是遮掩者，丰田章一郎因为“脚踏门”事件，面对美国法庭的审问时，只礼貌性的道歉，而闭口不谈到底错在哪里，这种在美国消费者看来是“虚伪的道歉”行为，反而激起更大的愤恨。而双汇现在这种半是道歉半是愤懑的“道歉不彻底”的态度，不也正在激起消费者更大的怒火吗？
双汇更不应该凭借自己是行业龙头企业，“船大不怕风浪”的心理来跟消费者博弈，网络调查80%的消费者表示不再吃双汇的产品，我想恐怕不仅仅是因为瘦肉精的问题，更多的是双汇道歉不彻底而引发的愤怒。
双汇应该放弃自己的“斗争哲学”，而应该提高一下“服务意识”。
沉思三：品牌还是银子？
双汇的第一危机是消费者信任的危机，法规、媒体的危机倒是其次，因为双汇所能接触到的往往是法规、媒体的困扰，而往往忽视了最重要的消费者信任危机，品牌的根基是消费者的信任，而如果这个根基受到动摇，就彻底动摇了品牌，而不是政府部门的责令，121亿的损失背后是消费者信心的崩溃，双汇第一个要看到的是消费者的态度转变，而不是多少钱。
其实要说双汇不懂品牌经营，实在是委屈了双汇，“18道检验，18个放心”说明双汇非常精到于品牌价值，双汇清楚地知道自己品牌的价值在哪里，那就是作为肉类龙头企业，所代表的“行业标杆”的价值，而在一个缺乏食品安全感的生活环境里，标杆的价值是何等的重要。可以说肉类标杆就是双汇品牌的核心价值。
可是双汇并没有把这么重要的品牌核心价值当做生死攸关的命门来看护，而是把它当做忽悠消费者的工具来滥用。当然你也可以说关于瘦肉精的检测是在18道检验之外，可是这最为关键的第19道检验为何不纳入双汇的检验体系呢？为什么不一次性彻底把肉类弄安全呢？让老百姓彻底放心呢？
这些都足以说明双汇并不是真的围绕自己的核心价值体系去累积，而是把它当做忽悠消费者的工具，双汇不是不懂品牌，而是不相信品牌，至少不是十分相信，那双汇相信的是什么？相比于品牌核心价值资产，双汇更相信的是白花花的银子。
一个普通老百姓可以这样短视，一个没有前景的企业也可以这样，而双汇这样一个前景大好的龙头企业却断然不能这样，如果其他个人或单位这样辱没自己的信誉是一种愚蠢的话,双汇拿自己的信誉开这样的国际玩笑就是一种罪过。
佛家常常把宝物分作两类，一类是摩尼宝，另一类是杂宝，摩尼宝是可以生出无尽宝贝的根本宝贝，杂宝就是我们常见的金银财宝。一个企业的品牌核心价值就是摩尼宝，而现金仅仅是品牌核心价值生出来的杂宝。双汇看到了杂宝，却忘记了摩尼宝的价值，为了当下了的利益杀鸡取卵也就自然而然。
对于双汇来说，什么都不重要，消费者的信任最重要。
沉思四：同盟还是对手？
正如我们习惯了用右手，遇事我们总惯性地伸出右手，在长期做事的实践中，我们养成了某种“业习”，通常这种“业习”我们很难察觉，觉得就应该这样，事实上双汇在长期的成功实践中已经养成了某种思维定势，这种思维定势一定程度上影响着双汇的运营模式。
或许跟早期的发展思路有关系，作为一个行业的领导者，双汇好像还没有把上游的养殖户纳入到自己的伙伴体系，在同上游的合作关系中，双汇与上游养殖户更多的是利益关系，几乎不存在同盟关系，把上游养殖户看做“体制外”的事，由于双汇是养殖户的最大购买者，所以在某种程度上，双汇对生猪的收购具有绝对的定价权。
我们知道生猪的价钱受两方面的影响，一个是饲料、药物免疫等成本的影响，另外一方是收购方的所给予的价钱，可以说猪农生存在成本与双汇收购价的夹击之中，双汇更多的时候是按照自己的最大获益来定价的，而考虑不到猪农的成本，所以在双汇获益中，难免对猪农的获益有支持保障，严重的时候造成养殖猪农的大面积亏本。
难道双汇就不怕上游断流而面临无猪可收的局面吗？不怕，因为还有更多的散户猪农，而我们知道哪些散户猪农几乎是零成本在养猪的，很多散户的猪是吃剩饭剩菜长大的，根本没有任何成本。双汇就是凭借对上游的压低价格，控制自己的运营成本，来达到自身利益的最大化。
双汇基本对“体制外”的上游几乎没有管理责任和义务，双汇长期把上游看做局外，这种行事风格最终导致了，问题正是发生在“体制外”而引火烧身到自己，到现在为止双汇认为自己是“受害者”，就是至今都认为，上游不关自己的事。
当媒体问及三鹿的三聚氰胺事件与双汇的瘦肉精有何不同时，万总认为有根本的不同，不同在于三鹿的三聚氰胺是三鹿企业自己加入的，而双汇的瘦肉精是上游——即外部加入的，这种回答包含有两种含义，第一，三鹿是“主动的”，双汇是“被迫的”；第二，双汇把上游当作“体制外”，跟自己没有直接关系。
这是很难成立的，假设说上游是“主犯”，双汇是不慎变成“从犯”的，这个理由放在别的企业身上成立，而放在双汇身上不成立，为什么？因为双汇是龙头企业，是行业大佬。消费者信任的是你双汇，而不是你的上游，换句话说，消费者是因为相信你双汇，才从你的手里买的肉食，不是从你上游手里直接卖的肉食，有问题就应该找你，而今面对消费者的问责，你的答复不能说是上游搞的鬼，你也是“受害者”，要是这样，大佬就太容易做了，有好处时就当仁不让，有问题时就“踢皮球”给兄弟，让上游的兄弟去扛，自己洗脱干净。
双汇完全是利益导向的，而不是行业责任导向的，利益导向决定了双汇割裂地看待利益同盟体，一个行业内二流的企业可以这样，而行业大佬双汇不可以这样。
一个普通的商超可以只关心商品的利润和商品的流转率，而一线的商超，象沃尔玛、家乐福必须还得监控上游供应商的出品，防止有问题的商品卖给消费者，因为沃尔玛知道自己是大佬，自己有义务去维持秩序。而不能遇到问题商品时向消费者摊开双手，说那是供应商有问题，我们也很无奈。
双汇在整个肉类产业链中处于主导地位，有义务去协调整合好整个产业链，打造一个绿色健康的肉食产业系统，给消费者一个真正的食用保障，而不是在产业链中左冲右突去获取更大的眼前利益。
双汇忘了“城门失火殃及池鱼”的古训。世界发展到今天，每一个局部都不孤立，触一发而动全局，作为行业领导的双汇却还在割裂地看局部的利益。双汇，上游是你的同盟，这是大前提，而与其发生的冲突，也顶多是算做组织内部小矛盾。
沉思五：效率还是稳妥？
我们知道成长过速的孩子往往会缺钙，一个企业在高速成长中也往往遇到同类问题，一个缺乏较高愿景的企业往往会把盈利当作自己的成长的主要考评，于是企业的所有举措都为盈利让路。双汇的频传的捷报多半是销售额攀升或者盈利超额等等。多年以来双汇一直呈高速增长的趋势向前发展，并且每新的一年必然拟定更高的盈利目标，用以刺激团队的斗志。
圣经里有句话说“不要走得太快，走得太快会丢掉灵魂！”
双汇就是走得太快的那个人，为了追求成长速率，双汇丢掉许多其他重要东西，这已经形成一种惯性，即便在遇到瘦肉精这种重击，双汇也时时不忘销售业绩，也不忘盈利目标。我们看不到双汇对消费者受害的统计，而只有看到双汇对自己金钱损失的统计，以及亡羊补牢加大检疫力度的成本计算。
靠打吗啡来获取的快感和兴奋，必然以更大剂量的吗啡来维持！这种快乐是以增加毒性为代价的。
兴奋的阈值不断升高，就需要更高的利润来刺激才能导致兴奋，当利润不能继续增长时，其他指标都要让步了，在这种上瘾需求的催逼下，防范流毒的闸门也极易松开，绩效第一的指导思想，促使双汇早把消费者的安全保障忘到了九霄云外，
于是降低抽检率就成了提高效率的手段，于是提高瘦肉率也成了提高效率的手段，于是有意无意之间的疏于防范成了自然的事。当然，并不是说双汇有意这样做，而是双汇在绩效第一的惯性驱使下潜意识里已经放开了防范的闸门。我想这一定是很矛盾的一种状态，如同美色当前，理智上认为不应该见色弃义，而在情绪上却垂涎三尺。
双汇已经上了增长的瘾，没有更崇高的愿景指引双汇的去向，双汇被盲目的增长左右了！仅仅就是为了增长。甚至为了增长竭泽而渔，不惜伤害消费者，不惜放弃品牌的核心价值，不惜铤而走险。
这种野蛮成长的方式不只是双汇，事实上，国内多数企业都在以这种方式来增长，可是这样的增长是不健康的，但是为了掩盖不健康，必须靠更高的增长而使表面看起来很美，不要说企业，我们楼市的房价不正是通过不停的增长来掩盖隐藏其中的漏洞吗？可是这种对增长的依赖迟早会象游戏里的“贪食蛇”一样吃到自己。
现代管理学经常提到“短板原理”，决定木桶水位高低的是那块最短的木板，与此相对应的，而有另外一派“长板理论”的观点，该观点认为应该把精力放在发挥长处上，而不应当分散精力去弥补短板，企业致胜的利器是长板，没必要被短板拖累了发展。
我想，两种观点都有自己的道理，可是那个更适用得看企业处在什么阶段，在创业初期，我想“长板理论”更优化资源，讲究效率。而在企业的壮大期，似乎“短板理论”更为实际，如果仅仅从效率化“长板理论”的角度考虑，双汇就不应该去自己开养殖场，不应该“头头检”，耗资耗时，没必要在这些“短板”上投入资源。而现在双汇注定了要在上游这个“短板”上吃大亏，无论双汇跑得多快，最终被这个“短板”给拉回来了。还得从头做起，自己开养殖场，或者进行“头头检”，
双汇，你已经跑得够快了，既然因为跑得太快太莽撞摔了跤，那就停下来歇歇脚，把那些短板漏洞堵上，反思一下，是好事不是坏事！
不要只长身体，更应该长长心智。
沉思六：法规还是准则？
双汇没有自己独立于法规之外的行为准则,双汇的行为准则是以法律为底限的,为什么这么说,因为双汇没有自己的理念,如果说有的话,那就是盈利。而已盈利为导向的前提下所有商业行为都是以法律为底限的，在这种指导思想下双汇认为，只要自己不违犯国家规定就没有错。而我们知道随着市场经济的不断深入发展，国家的法规未必那么健全，仅仅仰赖国家法规来保障企业的安全驾驶是不可取的，想想看，三鹿的三聚氰胺事件，就是法规在后，处罚在前的。不违反法规，并不等于你没有错。
法规固然有不完善的地方，而你不能等到法规完善了再去做事，更不能因法规不完善，而钻法规的空子。一个企业如果以盈利为第一目标，那么很可能把法规作为底限，甚至为了盈利跟法规玩“擦边球”。
千分之三的抽检是国家的标准，国家拟订这样的抽检比例，是平衡了企业运营成本与食品安全的折中，其本意仍然是要食品安全的，但法规的拟订是以“条文”形式下达的。企业不应该满足了条文，而偏离了条文的本意。一个企业更应该从条文的本意上去遵守法律，而不只是从条文上遵守。
一个卓越的企业不应该责怪法规的不健全或者有监管漏洞，卓越企业一开始就应该与法规保持较远的距离，而不是紧贴着法规做事，看看同为老百姓生计的益海嘉里旗下的金龙鱼大米是怎么做的。
国家规定的标准特定大米不完善粒是3%，而金龙鱼自己的不完善粒标准是0.06%。5400经审定的稻米品种，金龙鱼只选4个，4300多万亩，金龙鱼只选定5个优质产区。
金龙鱼为何要高于国家的标准这么多，难道金龙鱼就不知道节约一下成本？
金龙鱼有自己的行事原则，这种约束力不是用外在的力量来达成的，而是企业内因促发的内在的约束力。我们不应该第一时间把金龙鱼的这些举动理解为“作秀”，我更相信金龙鱼是对自己的行为标准的确有更高的要求。而双汇的18到检验却不幸是个伪准则。
“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”
关于这点，孔子讲得已经很清楚，法规刑罚的外在管理，不如人们对自己的内在管理有效。
我在这里勉为其难再做些补充，当外在的要求增加时，你对自己的要求就逐渐变得更低；当卸掉外在的压力时，你才能从内心渐渐升起对自己的要求。完成任务只是外压的要求，而产生兴趣是内压的推动。任务不能变成兴趣，兴趣也不是任务。
丰田车发现在美国市场处理好法律问题比造好车更有效率，而逐渐放弃了对造车的更高追求，降低了自己的行为准则，更关注于满足法规的需要。的确满足法规逃避法规比精益求精的造车更容易，但天下没有免费的午餐，丰田也为“脚踏门”的质量问题付出了惨重的代价。
跟一个做连锁餐饮的朋友交流过，他要求自己的员工擦桌子的标准不是擦干净就行了，而是按照标准动作擦5次。标准是5次，而不是干净。我们局外人想不明白，桌子擦干净就行了，何必机械地非得5次呢？这是因为干净的指标是很难衡量的，随着人的惰性，干净的指标一定会一步步地下降。可能随着时间的推移，到最后所谓的干净已经成了桌面上仍旧有若隐若现的污渍。而5次标准动作的擦拭，保证了干净的更高标准。绝对不会这次5次擦干净，下次4次擦干净，到最后1次就可以擦干净。
双汇没有自己的准则，而仅靠尚未健全的法规来维持自己的经营，而出问题后，却喊冤诉诸法规的不健全，以及执法的不严。
常在河边走，哪有不湿鞋，若想不湿鞋，就趁早离河边远远的。
既然你自己认为是不对的事，就不要去做，即便没有触犯法规，三鹿一定知道奶粉里加入三聚氰胺是不对的，但它还是做了，三鹿侥幸自己没有违规，就认为可以顺利过关。天网恢恢疏而不漏。最终的结果不会因为没有触犯法规而无事，相反，这种明知不对，而钻法律空子的行为是一种更严重的犯罪。
双汇应该有自己的道德观，有独立于法规之外的行为准则，而不是任由自己的行为贴近法规的底限。
双汇应该自己有是非观，知道哪些是对的，哪些不能做！这些无关乎法规。是双汇自己的事。
跋：
近年来，民族品牌相继倒下或被收购后雪藏，美加净、活力28、南孚电池、乐百氏、小护士、三鹿、汇源，现在又轮到考验双汇了，我们真的不希望再有民族品牌倒下了，而且双汇的掌舵人万总也坚定地相信“双汇不可能象三鹿一样”倒下，并且万总也表示在危机关头决不退却，一个已逾古稀之年的老人能有这种坚韧不拔迎难而上的精神的确令人敬佩，双汇内部也更应该秉承这种坚忍精神顶住压力度过难关。当然不是固执己见不知悔改。
而我们的媒体和消费者也不能非此即彼对双汇采取“一棒子打死”的态度，不给双汇任何改过的机会，如果那样的话，双汇倒下后，我们还去相信谁？难道下一个就一定比双汇可信吗？
双汇也在成长中，双汇并没有发展成熟，相反在品牌经营面还很青涩，双汇的问题不只是双汇的问题，而是中国许许多多国内民营企业的缩影。从这点来说双汇的确是“代人受过”，所以我们就不应该采取一棒子打死的态度，我们要给双汇改过的机会，我们得知道我们声讨双汇的目的，不是让其倒下，而是令其改过。
而双汇，也不应该再采取惯性的处理方法来应对眼前的局面。反思比喊冤更重要！
