国内的工业企业，目前主要通过三种方式接触到深浅不一的营销咨询，他们分别是总裁班、内训和营销咨询项目。它们三者之间理应是是递进关系，可事实上却关联度低，粘不到一块。
第一种方式是总裁班。据叶敦明所知，工业品营销研究院，是工业品营销总裁班的开创者，为国内工业企业高层管理量身定制战略、销售和品牌传播的知识体系、操作方法。首创难，跟风易。工业品行业各类总裁研究班、研修营，花样百出，了无新意，大多是模仿乃至抄袭IMSC工业品营销研究院的专利知识体系。还要注意的是，咨询公司办的总裁班，与高校总裁班相比，有四个明显的不同：知识体系紧凑、战略思考开阔、方法工具针对、执行能力导向。
第二种方式为内训。不少工业企业，愿意花上几万元，请几个专业的工业品营销咨询师，到企业为所有营销人员、中高层管理者上课。课间的互动内容，基本上由客户主导，他们希望在获得知识方法的同时，能够对自己最头痛的问题来个醍醐灌顶的解答。
第三种方式则是营销咨询项目合作。目前来看，市场调研、营销诊断、大客户营销方案、销售管控体系和组织绩效等项目模块，是大多数工业企业的优先选择。这些企业本着“攘外必须安内”的原则，希望在外部营销投入恒定的情况下，先解决内部营销效率的问题。内部搞定之后，他们继而对企业战略、品牌塑造、品牌传播等方面，做出一定量的投入，追求的是由内而外的美。问题来了。就国内的工业企业而言，目前外部营销的效率远大于内部营销，本末倒置的营销咨询，往往会把客户带到“事倍功半”的自我折腾，而把市场发展的最大机会拱手让给对手。
在这三个由浅入深的营销咨询阶段中，总裁班是工业企业管理层的营销意识培育基地，内训则是让他们初步认识到营销咨询的价值，而只有营销咨询服务本身才能让他们切实体会到营销咨询的市场收益。据叶敦明的观察，国内专注于工业品营销的咨询公司，大多数还停留在开班和内训的初中级层面。营销咨询概念的模糊、知识体系的陈旧、合格咨询师的缺失、理论创新的薄弱、项目运作质量的不可控，都是这些咨询公司由培训通往咨询的华山天堑。
总裁班、内训的需求，相对普及，而且客户决策的周期短。而工业品营销咨询的需求，就较为狭窄，同时客户的决策周期长，顾虑的因素较多。
从目前的情况来看，工业品营销总裁班渐成气候。那些平时忙于企业内务的高官们，难得有时间“休整”三天，借用别人的战略眼光、创新经营模式，重新思考自己企业的发展方向和经营调整。参禅悟道，借力打力，是高管们三天研修的最好回报。总裁班的学员构成，还是有些问题的。不少参与人员只是大区总监、部门经理，其学习动机停留在战术层面上。表面上看，学到新的战术思路和方法，最实在。可是细一琢磨，就会发现本末倒置，据叶敦明的实战研习，绝大部分工业企业的战略本身漏洞百出，寄希望于战术的补漏，费力不讨好。
工业企业企业内训，离咨询式培训还挺遥远。大课的“面”，简单地浇上看似合胃口的“汤料”，一碗“烩面”被包装成了“皇家秘制面”。缺少行业实战经验、数据和案例积累，没有进行前期的企业调研，更没有提出行业创新商业模式，简简单单的知识灌输，热热闹闹的成功术讲演，除了鼓舞士气之外，还能有多少“干货”呢？
讲完总裁班和内训之后，叶敦明再为您剖析一下当前的工业品营销咨询。且不说麦肯锡的全球知识库、专家团队、工具研发，单就国内的管理咨询公司，也都开始构件自己的理论体系和作业工具。靠着通用知识加上小点缀，很难做到战略出奇、防范出新、服务出彩了。工业品营销咨询，如何借鉴国外的理论体系、辩证地结合国内快消品服务经验、开创自己的“三板斧”，是从培训通往咨询的必由之路。
但这条路，需要耐心、诚心，想赚快钱的公司，恐怕难以担当。目前，不少“务实”的工业品营销咨询公司，都在打着这样的如意算盘：靠培训赚些现钱，并打开业务面，然后再推进咨询业务。但由于知识体系和服务价值的雷同，很难客户让客户再次掏钱。
总裁班、内训、咨询业务，本应该层层递进的正态三角形。而事实上呢，却变成了倒金字塔，每往下一步，成交的概率就越低。叶敦明呼吁，培训公司要从大课到咨询式培训，而咨询公司则可以把自己的案例和理论体系，分拆成简练实用的咨询式课程。虽然两者有往中间撞车的机会，但毕竟，各自的立足点不同，都能为各自的客户创造新价值。什么时候，总裁班、内训、营销咨询，能够像水、沙子、水泥一样搅拌到一起，工业品营销咨询公司的好日子，也就来到了。
