历年3.15，都会掀起腥风血雨的市场大洗牌，被媒体揭露、公众摒弃的不良商家，终究躲不过市场的仲裁。然而，除了产品质量，真正导致中国式企业之殇的致命软肋究竟是什么？
2011年3月15日，对于中国各大企业而言，又将掀起市场腥风血雨的大洗牌：怀揣中国“野心”的锦湖轮胎，超量返炼胶偷换3:1的行业原片胶掺入标准；肉类加工巨头双汇，用“瘦肉精”猪肉取代高价的精瘦肉；家电零售大佬国美，器员工骗取顾客赠品及优惠卡，大打以旧换新政策擦边球……
每一次的315的行业大曝光，都让亿万消费者如闻惊雷。作为社会对于国内市场行业监督体系中，报告发言最权威、影响最深广的央视与各大相关国家机关单位，共同主办的3•15晚会，常被称作“黑色315”。业内因而总流传着这样一句企业箴言：你可以不记得你妻子的生日，但一定不能忘记“3.15”！因为每年的这个时候，总有大批企业被推上行业道德底线的风口浪尖，最终彻底淡出公众的视线，消亡在市场的春天里。
08年假洋牌巧镀金的欧典地板被划入黑名单；09年操作收费暗箱的中国移动不幸被点名，而去年困身“蟑螂门”的惠普无疑也被请上晚会荧屏……伴随着越来越多的行业大佬在3•15晚会“黑”榜题名，每年3•15带给行业的杀伤力可见一斑。久经沙场的众多行业豪杰，最终都闯不过信誉缺失的生死龙潭。尤其在经历三鹿毒奶粉、农夫“砒霜门”、霸王“致癌门”后，中国各路企业甚至是整个国内市场正身陷囹圄。当企业齐齐把目光投向产品质量，发现产品质量环节问题往往难以规避。然而，行业却一再忽视中国企业因公关式微，所引发的连锁危机，成为企业市场迷失的致命软肋。
中国企业的真正脆弱之踵究竟潜伏何处？
一、重产品市场拓展，轻品牌美誉建设
2010年11月，北京举行的一场名为“2010年儿童安全用药国际论坛”的专家会议，原本平常的行业研讨，却招致中国儿童药业龙头的康芝的毙命之殇。专家在论坛中指出，尼美舒利用于用于儿童退热时，将很有可能对中枢神经及肝脏造成损伤。而作为康芝营收七成，毛利八成的支柱产品，康芝儿童退烧药品便含有尼美舒利。
随即，康芝被“违规滥用禁限药品”的舆论大潮重重包围，直逼企业的信誉岸堤。作为商场老将的康芝，在第一时间作出应对反应；然而，让人诟病的，却是康芝留给媒体和公众“无视消费者自顾洗清罪名，曝光危机推手以卸责任”的企业形象。
“山雨欲来，狂澜既倒”，此次康芝危机中，不难发觉其严重的公关失误：
重事实争清白，轻情感巧对话。危机发生后，康芝的第一反应便直指儿童用药国际论坛的幕后操手，活动赞助方强生，并以“不正当竞争”的恶名直冠强生，更用“国内外用药标准不一”之说搪塞社会的质疑。作为市场经济人，及时揭露事件真实还企业清白本无可厚非，但面对毫不知情的消费者而言，行业内战，抑或行业规范并不是事态关注焦点，而如何解决已被曝光的药品安全问题才是企业的当务之急。康芝却以毫无分量的事实证言，代替公众期待的情感对话。
重终端拓展，轻品牌美誉建设。在第三终端以1000多个代理商和3万多个终端的销售网络代表的辉煌业绩，康芝凸显其强劲的终端竞争优势，是中国制药行业中，对抗强生等外来强势的中流砥柱。然而，“三度公关”的品牌建设意识，深度倾听与追踪，广度口碑管理，高度舆情反应机制的缺位，不仅给品牌基础脆弱的康芝招致灭顶之灾，危机效应还将迅速扩散波及整个国内儿童药品行业。
动荡的医药领域，企业面对的不仅是前途未卜的市场“变局”，行业竞争者的危机“做局”，更潜伏着生死未卜的惨淡“出局”。如何成为刀光剑影的市场混战中的掠食者，抢跑行业洗牌后的再次较量？
二、重企业销售能力，轻危机管理机制
2010年7月14日，香港媒体报道，霸王(01338.HK)旗下产品含有被美国列为致癌物质二恶烷。消息一出，危机的狂潮即刻掀起，各大主流媒体、各大网站开始进行疯狂地报道。各种批判性很强的网络专题也随之推出。霸王股价一天之内暴跌14%。
强大的危机激流将霸王打了一个措手不及，但事件很快又柳暗花明。二日后，广东省质监局发布新的检测报告称，以官方名义对事件定调：霸王的二恶烷含量是安全的。然而，对于市场与消费者信心来说，质监部门的报告却非金枪良药，无法在短时间迅速重振消费信心。为何身赋商业头脑，执掌霸王集团，被业内尊称为“霸王教母”的企业CEO万玉华，却未能在“致癌门”中为霸王杀出一条康庄大道，唯留得两行伤心泪？
品牌有毒，企业神伤。纵观霸王的品牌崛起，以至今日的品牌挫败，产品本无毒，但企业的品牌毒性却足以让“铁娘子”的霸王帝国瞬间崩塌于汹涌而至的舆论狂澜。导致沙场霸王马失前蹄的三大品牌毒性主要表现在三方面：
代言人声誉消退，牵绊品牌信任度。成龙有着极高的个人知名度，但却其代言的产品却屡屡因造假、宣传过度、夸大其辞而令到他个人声誉严重受损。正因如此，当成龙代言与虚假代言划上等号时，无论对于成龙还是代言的品牌都是造成了双重的负面冲击。
重广告单向宣传，轻公共关系建设。作为广告宣传大户的霸王，却未以良好的公共关系活动建立消费信任、未以社会责任履行建立品牌美誉度、未能建立价值认同的全国性媒体关系。当危机骤然袭击，透明度低、媒体关系差、品牌声誉坏的企业必然受到巨大的冲击。
单向思维困境，诱导危机失策。危机爆发前，万玉华坚决否认产品出现问题，暗指行业“潜规则”为之，又借“竞争对手暗伤”转移公众视线。如此草率的事件处理，体现出霸王在危机应对价值排序中，颠倒了社会利益与企业利益，只以企业立场推脱卸责。如此为之，官方认证的产品“无毒”。也抹杀不掉公众对霸王品牌毒性的抗拒。
重产品销售、重渠道拓展，成为霸王崛起的春晖沃土；然而，“轻品牌管理、轻危机防范”的企业脆弱之踵，却使小事件演变为大危机；而危机后的消费者也不再为霸王铁娘子“自救记”埋单。
如何在危机丛生的行业市场突出重围，再起市场新航的旭日东风？历数315的各路惨败者，无疑是在为中国企业镌刻一纸墓志铭：摆脱中国企业的脆弱之踵，才是企业常青的应对之道。
本土企业VS跨国企业：“危机”何以化“商机”？
较之康芝、霸王与媒体和公众野蛮式抗衡相比，众多国际品牌却总能巧渡市场险滩，化“危机”为“商机”。为何应对危机终究是本土企业的致命短板？强生、麦当劳以其稳若泰山永不倒之势，为中国本土企业揭示了深刻的品牌公关之道。对抗市场风险的能力差异主要来自三方因素：
品牌历史积淀相异。国际著名品牌在几十、甚至上百年的市场运营中，早已沉淀丰富的品牌内涵，有着超强的品牌影响力。较之能够代表美国快餐文化的麦当劳，抑或象征国家精神的可口可乐所聚集的消费忠诚度，是任何一家广告铺天盖地，只重趋名逐利的本土企业所无法企及的。
品牌管理能力相异。国际品牌的背后是完善的管理机制，纵使品牌出现问题，往往能够迅速地将危机的影响控制，从而避免了危机辐射整个企业运营。国际企业强大的综合管理能力形成的是品牌支撑强力；而大多本土企业背后却是管理缺位造成的品牌黑洞。
品牌战略规划相异。国际品牌多推崇长远发展导向，注重品牌内涵、美誉度及忠诚度的建设，从根本上加固企业抗风险能力。而中国本土企业似乎习惯于鼠目寸光的短浅行事，当危机来袭，急功近利打造的金钱帝国便顷刻瓦解。
由此观之，品牌建设与管理如同个人成长，将是阶段性跨越与必经之过程，其间难免危机重重。应对危机，为何国际品牌能够高举“免死金牌”再出发，中国企业却只能得到市场“处死令”？中国本土企业，究竟缺失了什么——
企业公共关系建设与品牌管理的缺失，便是阻碍中国企业做大、变强、持久的脆弱之踵。唯有建立完备的危机处理体系，才是企业在市场混战中化危为机、绝处逢生的诺亚方舟。
面对一座座逐渐被社会忘却的惨败者之墓志铭，不禁企盼：治愈中国企业的脆弱之踵， 3•15不再黑暗。
