强势并非强者的专利，弱者照样可以强势。或者说，弱者要想成为强者，一定要找到弱者强势的资格。
强者的强势自不必说，因为强者是历史积累的结果，或许与现在的人们关联不大。因此，强者的强势不值得骄傲。
弱势企业的个别人强势，也没有什么意义。毕竟个别人的强势难以改变企业弱势的整体现状，成就个人而不能成就企业，这样的强势不值得推广。
寻找弱者在强者面前强势的规律，企业才能成为强者，这才是我关注的问题。
弱者也能强势的规律
弱者怎样才能在强者面前强势？关键是找到强势的规律，试看下列几例：
案例1：现在的超级终端够强势了吧？但某个小品牌在一家超级终端面前非常强势。强势的原因很简单，这家小品牌告诉超级终端：客户一年到你们终端消费的频次只有10多次，而到我们终端的频次能够达到27次；客户在卖场其它品牌的平均停留时间不超过10分钟，而我们能够达到20多分钟。
于是，这家超级终端以最优惠的条件引进了这个小品牌，其条件比引进跨国品牌还优惠。通常情况下，只有超级终端给品牌商提条件、提要求的份，但这家小品牌给超级终端提了一系列想象不到的条件，超级终端竟然破例都答应了。
案例2：现在的白酒经销商够牛气吧？但一家品牌知名度并不高的低端白酒企业，竟然让这些非常牛气的白酒经销商毕恭毕敬。原因也很简单，多数牛气的白酒经销商已经完成了资本的原始积累，同时也遇到了成长的坎，从个体经营模式向公司化转型是他们心中的痛。
而这家公司恰恰在管理、培训等方面做得非常好，特别是协助经销商做管理，让经销商感觉离不开。这家白酒企业敢于对经销商“考勤”，不按照“考勤”的经销商要处以惩罚。试问，即使国内最强势的品牌，谁又能做到？
案例3：一家行业的龙头企业，一向以对供货商严厉而闻名，但对一家小供货商格外开恩。因为这家小供货商不仅给厂家供货，还不断提供新产品配方，苦于新产品开发的研发部门当然对其格外照顾，总是在原料清单上把其供应的原料列为优先选项。
强者强势的思维是：因为我有优势，所以我有资格强势。
弱者强势的思维是：因为对方有弱点，所以我能够强势。
世界上没有强者强大得不可战胜，也没有弱者弱小得不能一战。杠子打老虎，老虎吃鸡，鸡吃虫，虫蛀杠子——传统的“老虎杠子”游戏提示了一个道理：强者最大的对手往往是弱者。
强者强势的外衣之下，掩盖了局部的弱点。谁能发现强者的弱点，谁就可能有资格强势。
强者的脆弱面
怎样发现强者的弱点？
发现强者的弱点有其规律性。
管理学上有一个“不对称评价”原理，即个人对自我的评价高于社会平均评价，个人对所服务的企业的评价低于社会平均评价。
为什么内部员工对企业的评价往往低于外部公众的评价？因为竞争的需要，企业在公众面前表现的都是最优秀的一面，外人看到的很多都是强者的风光面。
发现对手的弱点，需要深入企业内部，越是内部人越了解企业的问题之所在。多听听员工发牢骚吧，即使非常优秀的企业，哪次会议不是问题会、牢骚会？
不要总是与客户的采购部门打交道，那是一个已经强势习惯了的部门，你与客户的销售部门打过交道吗？与研发部门、生产部门打过交道吗？采购部门可能不需要你，但研发部门、销售部门、生产部门可能非常需要你。
不要以为那些看起来身体强壮的人不生病，不要以为那些优秀的企业没有困惑和难题。只要对方有难题，弱者就有强势的机会。
在客情关系中，一种思维是把客户当上帝，另一种思维是把客户当“病人”。无论你是何种身份、何等富有、何等权势，在“医生”眼里，你就是“病人”。在“医生”面前，“病人”如何强势？
以“医生”的眼光看待你的客户，所有客户都是“病人”，只不过病情严重程度不同而已。以“医生”的心态研究“病人”，只要你能为客户“治病”，那么，你在“病人”眼里就是“天使”。
强势，并不仅仅源于实力；强势，同样可以源于视野、源于心态。无论你站得有多高，只要你仰视，你就无法强势；无论你站得多低，只要你俯视，你就可以强势。
