前些日子受邀一起去佛山参加了一个淘宝举办的建材行业的电商会议,果然震撼，去了不下1000家厂商而且有很多知名品牌的商家，如：曲美、科宝博洛尼、科乐等……
这些商家似乎都已作好了在电子商务大潮中大干一把的准备，曲美淘宝旗舰店一个曲艺团的活动大卖1亿元，科宝博洛尼有一支60人规模的专业网络营销团队每年销售4个亿……这些品牌商家做电子商务似乎如鱼得水，本身有着大家羡慕已久的品牌知名度、有着成熟的产品和供应链体系、有着现成的下线传统门店的支撑和服务……但依我来看，激情过后的迷茫才是最愁淫（人）的。
渠道和谐？不是做梦吧！
众所周知，线上线下的价格冲突、代理商的利益保障一直是传统企业最头疼的问题。
目前摸索了一些解决的方法，比如从产品上做差异化。线上、线下销售的产品不同，这样就有独立的定价权，不会影响到经销商的销售。不过经销商依然不高兴，因为你的手伸的太长了，你抢占了他们的地盘，一旦你做大了会不会卸磨杀驴。这些一定是他们担心的问题。
好，我可以同时保证经销商的利益，我做线上销售，你来做线下服务。我给你一定比例的销售分成。这样可以了吧！
问题是你能给多少？我们都知道电子商务其实在做减法，通过互联网和物流减少中间的销售环节，从而降低成本，体现价格优势。这些利益怎么分配？给少了经销商自然会和原来的利润作对比，给多了你的渠道成本又上去了，里外里弄个费力不讨好！
目前国内做得比较大的李宁和格兰仕，他们是典型的利用产品差异化来平衡线下渠道，通过过季产品和低端产品来占领网络市场，有独立的体系和库存。但是他们只是解决了网络分销整合与管理，对线下传统渠道的利益平衡依然是头痛的问题。
我们再看看国外是怎么做的。基本上国外这些传统品牌企业做电子商务分成两类：
（1）做库存转移，利用电子商务消耗库存。
（2）做渠道拓展，这个用于规模不大、线下渠道不多的企业，利用电子商务覆盖线上销售。
从国外传统行业的电商数据上看，很少有线上、线下同步增长的，反而那些纯互联网品牌的企业每年在飞速的增长！
所以对于传统品牌公司，要想渠道和谐，恐怕不是做梦吧！
系统对接，很繁琐但是很必须
大的公司会有成熟的流程及企业ERP系统，与电子商务系统对接不是一件容易的事情，我不是指技术层面，而是指运营层面，因为电子商务的运营和传统生意的运营是两个概念。
科宝博洛尼曾经的做法是，原来他们只做电子商务的前端，就是通过网络获取客户资源，然后把这些客户交给线下的店面进行消化，这样一年他们能做4个亿而且很顺利。
现在，他们在淘宝上开了店，所有的交易流程都要在线上完成，这样一来，一个订单会牵扯到25个相关部门，包括财务、销售、采购、安装、售后……
如果系统没有经过磨合，风险是很大的。当你拥有了大量的订单，后端的生产及流程是否可以顺利支撑，磨合是需要时间的。但是消费者是否买你的账，是否对货品的延误、流程上的繁琐、服务体验差而买单，对你品牌的忠诚度是否会打折，对于传统企业来说是必须要考虑的，由其是做电子商务，这些熟悉网络的消费者如果体验不好，他们通过网络快速的传播和发泄心中的不满，小心伤及无辜呀！
我很奇怪：那为什么还要去淘宝找这个麻烦呢？科宝电商负责人王雷说，市场占位！这大约就代表了整体传统企业的思维。
强势并非强者的专利，弱者照样可以强势。或者说，弱者要想成为强者，一定要找到弱者强势的资格。
强者的强势自不必说，因为强者是历史积累的结果，或许与现在的人们关联不大。因此，强者的强势不值得骄傲。
弱势企业的个别人强势，也没有什么意义。毕竟个别人的强势难以改变企业弱势的整体现状，成就个人而不能成就企业，这样的强势不值得推广。
寻找弱者在强者面前强势的规律，企业才能成为强者，这才是我关注的问题。
弱者也能强势的规律
弱者怎样才能在强者面前强势？关键是找到强势的规律，试看下列几例：
案例1：现在的超级终端够强势了吧？但某个小品牌在一家超级终端面前非常强势。强势的原因很简单，这家小品牌告诉超级终端：客户一年到你们终端消费的频次只有10多次，而到我们终端的频次能够达到27次；客户在卖场其它品牌的平均停留时间不超过10分钟，而我们能够达到20多分钟。
于是，这家超级终端以最优惠的条件引进了这个小品牌，其条件比引进跨国品牌还优惠。通常情况下，只有超级终端给品牌商提条件、提要求的份，但这家小品牌给超级终端提了一系列想象不到的条件，超级终端竟然破例都答应了。
案例2：现在的白酒经销商够牛气吧？但一家品牌知名度并不高的低端白酒企业，竟然让这些非常牛气的白酒经销商毕恭毕敬。原因也很简单，多数牛气的白酒经销商已经完成了资本的原始积累，同时也遇到了成长的坎，从个体经营模式向公司化转型是他们心中的痛。
而这家公司恰恰在管理、培训等方面做得非常好，特别是协助经销商做管理，让经销商感觉离不开。这家白酒企业敢于对经销商“考勤”，不按照“考勤”的经销商要处以惩罚。试问，即使国内最强势的品牌，谁又能做到？
案例3：一家行业的龙头企业，一向以对供货商严厉而闻名，但对一家小供货商格外开恩。因为这家小供货商不仅给厂家供货，还不断提供新产品配方，苦于新产品开发的研发部门当然对其格外照顾，总是在原料清单上把其供应的原料列为优先选项。
强者强势的思维是：因为我有优势，所以我有资格强势。
弱者强势的思维是：因为对方有弱点，所以我能够强势。
世界上没有强者强大得不可战胜，也没有弱者弱小得不能一战。杠子打老虎，老虎吃鸡，鸡吃虫，虫蛀杠子——传统的“老虎杠子”游戏提示了一个道理：强者最大的对手往往是弱者。
强者强势的外衣之下，掩盖了局部的弱点。谁能发现强者的弱点，谁就可能有资格强势。
强者的脆弱面
怎样发现强者的弱点？
发现强者的弱点有其规律性。
管理学上有一个“不对称评价”原理，即个人对自我的评价高于社会平均评价，个人对所服务的企业的评价低于社会平均评价。
为什么内部员工对企业的评价往往低于外部公众的评价？因为竞争的需要，企业在公众面前表现的都是最优秀的一面，外人看到的很多都是强者的风光面。
发现对手的弱点，需要深入企业内部，越是内部人越了解企业的问题之所在。多听听员工发牢骚吧，即使非常优秀的企业，哪次会议不是问题会、牢骚会？
不要总是与客户的采购部门打交道，那是一个已经强势习惯了的部门，你与客户的销售部门打过交道吗？与研发部门、生产部门打过交道吗？采购部门可能不需要你，但研发部门、销售部门、生产部门可能非常需要你。
不要以为那些看起来身体强壮的人不生病，不要以为那些优秀的企业没有困惑和难题。只要对方有难题，弱者就有强势的机会。
在客情关系中，一种思维是把客户当上帝，另一种思维是把客户当“病人”。无论你是何种身份、何等富有、何等权势，在“医生”眼里，你就是“病人”。在“医生”面前，“病人”如何强势？
以“医生”的眼光看待你的客户，所有客户都是“病人”，只不过病情严重程度不同而已。以“医生”的心态研究“病人”，只要你能为客户“治病”，那么，你在“病人”眼里就是“天使”。
强势，并不仅仅源于实力；强势，同样可以源于视野、源于心态。无论你站得有多高，只要你仰视，你就无法强势；无论你站得多低，只要你俯视，你就可以强势。
