战略洞察，是咨询人员的必修课。近来，有人批评咨询人员，只花了2个星期，就敢对一个企业的发展战略指点江山，是不是太快了？太相信所谓的战略分析方法和工具的能量了？叶敦明认为，专业与行业之间的一堵墙，对于实战修炼、专业素养、理论研究等三方面修得真经的咨询师来说，就是一层窗户纸。战略的本质是不分行业的，战术的应用可以分行业的，好的咨询师，就是要在战略与战术之间快速完成切换。否则，三十年才熟悉一个行业，一辈子也做不了咨询了。更可况，企业花钱请咨询，就是要得到内部人看不到、看不清、扯不顺、动不了的机会和问题，然后穿针引线、妙手回春。
战略的高度，对于工业品营销咨询师来说，是头等大事，特别是在国内工业品行业信息披露普遍较差的经营环境下。打破工业企业领导人的刻板认知，为他们带来务实创新的战略手段，是工业品营销咨询的第一个突破口。接下来，还要在组织上、方法上细心织网，把战略上的机会演变成战术上的获得。
二、法：制度规范与效率效益的并行不悖
前几年，执行力成了组织管理的热门词。其实，毛泽东早在几十年前就大致说过：战略确定之后，就是组织落实的问题。柳传志也说过类似的话：定方向、建班子、搭架子。他们都是深谙战略与组织对接的内在道理。
对于很多工业品咨询师而言，最怕介入到客户企业的组织问题。因为战略的改变，就意味着资源配置方式的改变，就会“激怒”不少既得利益者。若是不能再发展中解决既有问题，自己就会惹得一身抱怨，稍有不慎，就成了组织内部斗争的牺牲品。叶敦明以为，组织设计和执行督导，是工业品咨询公司服务价值的主要部分，必须管，而且还要在营销组织、销售渠道和销售政策三个方面齐发力。
1、营销组织：给销售插上营销的翅膀。
工业企业的营销组织，基本上还是销售为主导，市场调研、行业和竞品分析、战略规划、营销计划、品牌传播、促销策划等职能，尚处在空档期。这就有问题了。因为在咨询人员给企业制定战略之后，企业内部没有人能接手，再好的战略都成了一纸空文。
就像咨询公司当年给国内消费品企业构建市场部那样，工业品营销咨询公司，也必须改变开大会式服务方式，潜下心来，为企业市场部搭架子、带班子、定调子。
对于规模小一些的工业企业，可以在原有的销售部基础上，增加一名信息分析员、一名策划人员，专职负责市场信息、市场推广等销售支持性活动，这两名人员采用双重回报方式：执行上归销售总监管，策略上归公司总经理管，防止营销人员一味顺从销售，失去了独立的市场分析和判断能力。
对于规模大一些的工业企业，则可以考虑成立独立的市场营销部。与销售部平行，统归总经理或者营销副总管辖。市场营销部，人手上还会增加市场调查人员、品牌策划专员、市场推广专员，部门主管偏重营销规划和大型活动策划。相对清晰的品牌传播预算是必须的，而且与销售部相互促进、相互制衡的组织设计也是非常重要的。
2、销售渠道：以创新思维打好组合拳。
工业品销售渠道，大多走的是直分销复合模式。一般来说，大客户开发和服务以公司直销为主，分散的、区域性客户则以经销商为主。做的大一些的工业企业，则在主销区域设立办事处或者分公司，然后再把销售任务划分给各个经销商。
从渠道长度、宽度上看，工业品销售渠道的确不复杂。这也是很多工业企业只关注渠道跑量能力、很少关注渠道源头通畅力的原因吧。阿里巴巴的兴起，为中小型外贸加工企业找到了一条生路，从此“天下就没有了难做的生意”。而对于更外开阔的内贸，至今还没有这样的交易平台。像慧聪这样的综合网站、各行业门户网站，都还处在信息沟通的阶段，沟通电子化、交易线下化。
叶敦明从今天三月移师上海后，就发现了一些创新的工业品销售渠道模式。固安捷，美国的一家MRO（工业企业的维护、维修、运营等辅料）工业品分销大户。他们在上海开了一个23500平米的总店、12000平米仓储中心，经营50000种产品，并在无锡、苏州、南京、杭州、广州、重庆和青岛等七个城市，设立了办事处，提供现货供应、现场服务、产品目录、价格查询等综合性服务，网上与网下结合，解决了信息对称与信用兑现的匹配问题。
与固安捷类似的公司还有不少，像万家MRO工业品超市、震坤行工业品超市、台湾华王工业集团的工业产品连锁卖场、万博港工业品超市。巧合的是，这几家工业品MRO公司都在上海，这与上海的金融、交通、信息、航运、外贸中心的实力地位是分不开的。
3、销售政策：舞动好这根销售指挥棒。
工业品销售政策，主要包括价格层次、返利、展示支持、大客户开发支持、区域拓展、售后服务、付账周期、价格补差等变量。其本意是让经销商更为积极地配合厂家的营销计划，更多地发挥渠道的销售、服务、拓展等在地功能。可由于厂家自身的品牌营销力偏弱，渠道就越发做成地头蛇了。销售政策，也就变成了经销商讨价还价的一种福利制度了。
叶敦明在为一家工业企业服务时，就把销售政策明显地倾斜于样车、终端生动化和顾问式销售等三个方面，补足该企业的渠道下沉力度的薄弱之处。刚起家的中小工业品企业，对行业经销大户既爱又怕。爱的是这些经销大户的网络资源，希望他们能帮自己走量，站稳一个市场。怕的是他们漫天要价之后，销量还是上不来。对此，叶敦明经常建议该类客户企业，一要把产品和区域授权范围与该经销商拿出来的真实资源匹配，以合理的销量为中心倒推产品、区域的授权幅度；二要制定一个可资验证、与销售政策密切挂钩的销售计划，三要借顾问式销售体系之力，帮助经销商按照厂家既定的销售方向走，从被动卖，到会卖、喜欢卖。
中国最伟大的思想家老子，就说过：人法到、道法天、天法自然。如果借他的智慧来看工业品营销咨询，自然，就是PEST代表的政治、经济、科技和社会等企业宏观经营环境；天，就是产业政策、产业结构、行业演变轨迹等行业层面。道，是一个企业的立身之本，是价值观、使命和经营目标。而人，就是管理组织，是厂家、经销商、终端客户等成员构成的共同合作体。没有天、道的掌舵，工业品企业就很快地陷入到“与人斗”的困境。
很多中国式管理智慧，都特推荐中国自己的思想家。在那个百花齐放、百家争鸣的春秋战国时代，法家就是一个杰出的群体。秦国的崛起，法家居功至伟。商鞅、李斯，更是法家中的大家，他们兼具思想家、战略家、行动家的风采与斗志，硬是靠着个人的智慧和才能，一步步地把帝国推向了无敌的境界。可惜，废黔百家、独尊儒术之后，中国这一独特的实战派政治家，从此销声匿迹。希望工业品营销咨询界的同仁，在明道之后，还要有法度掌控之力，从智慧家到实干家，不只是一小步。
