中国营销组织体系的变革，在不断变迁的市场环境下，针对越来越精细化操作的市场，越来越细分的目标消费人群等等，对营销岗位职能的细分也提出了更高的要求与挑战。尤其是最近三、四年，终端细分化、多样化的发展趋势，直接面向消费群体的多种营销模式对组织体系的驱动显得越加明显，这就要求厂商必须在营销职能上进行细分，在岗位划分上进行深度覆盖和延伸。所以，我们现在看到，越来越多的厂商减少了大区经理的岗位，增加了省区经理、城市经理、业务经理、业务主任、业务代表等等更细化的岗位需求。
在这种形势下，对每一个细分出来的岗位进行更具有针对性，更具体的营销工作指导方法的理论与实战研究就显得很有价值、有意义。本系列主要是针对省级营销经理这一个岗位，来分析探讨此岗位的营销工作方法问题。
省级营销经理的角色是一个管理者，也是一个执行者。
省级营销经理营销工作方法的主张：深入一线，贴近消费群体，用专业的营销工具作为指导，用合理的资源，正确的方法，寻求最佳解决方案。
省级营销经理要深入学习和理解公司营销战略规划以及每一个阶段的营销指导方案，必须要对照所在职位的岗位职责要求来开展自己的工作，要清楚自己岗位的工作目标与要求是什么。
这是省级营销经理必须具备的一个基本管理思想，是卓有成效开展营销工作的一个基本前提。也就是说在开始开展营销工作前，要明确自己是在按照公司战略的指导方向，做“正确的事情”。
省级营销经理的工作本质就是发现问题，解决问题。有很多时候，我们会发现经销商对自己公司的问题看得并不是很清楚，大多数只是看到问题的表象，看不到问题的本质和根源。作为省级经理，有时要充当寻求解决方案的咨询公司的角色，要更深入地走到一线市场，走进终端，走进消费者，了解市场运作上的每一个环节，把握事实的依据，这样就会依据对事实的分析，作出一个正确的判断，确定指导经销商正确的发展方向应该在哪里。
当一个区域市场白酒消费的主流价格带已经升级到200元—300元价格区间时，省级营销经理如果不能正视这个现实，仍然要求经销商把100元—200元的价格区间作为价格带的战略核心，这会对经销商的业绩成长和持续发展造成阻碍，不管省级营销经理给予经销商多么正确的指导策略，给予多么到位的资源支持，但是因为消费升级而带来的产品升级、价格升级不能及时有效地跟进，经销商的成长就会凸显出它的瓶颈。
经销商在一个区域市场运作一个新品牌时，常常会面临渠道网络布局完成，终端网点建设到位，媒体传播工作、促销活动一环扣一环连续推进，但是产品动销不理想。面对这种局面，很多经销商会出现对所代理的品牌产生动摇和质疑，消费群体不接受的原因可能一是品牌的影响力不够，进入不了消费者的心智，消费者不关注；一是厂家支持的政策仍然不到位，应该继续加大投入力度。在这种时候，经销商就会向省级营销经理们要政策。政策给到位后，部分经销商为了迅速回笼资金，就会加大渠道激励的政策，甚至是把厂家给他的政策支持全部用到渠道激励政策里面。
省级营销经理们应该知道经销商做这样的决策是一个错误的决定，发展到最后可能会控制不了局面，价格体系可能会面临着崩溃。省级经理们应该怎么办？省级营销经理应该怎样告诉他这样做的后果对市场的破坏是很致命的，而且直接的结果就是导致整个价格体系的混乱与崩溃。省级营销经理可以这样说，“X老板，我可以按照你说的办法去做，但是这样做可能不会使你公司的销量达到你的预期，虽然这个方案会暂时起到渠道激励的作用，但最终它会形成一个极强的破坏作用。我有一个想法，你可以让你们业务经理和我一起下到一线市场，深入了解那个区域市场的表现情况以及下游经销商为什么不配合工作，我想真正促进销售业绩增长的不是做如此大力度的渠道激励政策，而是要找出市场不动销，下游经销商不积极推动市场进展的症结在哪里？”
这是省级营销经理要掌握的工作方法，找到问题的症结在哪里，然后寻找正确的方法去解决。
解决问题的能力是能否胜任省级营销经理的一个重要参照。作为省级营销经理，面对市场上出现的各种复杂难题，必须要能迅速地找到解决方案，并且把它执行到位。这也是上级领导把你放到这个岗位上的一个基本的要求，也是你获得上级领导信任的一个主要考核指标。
所以，在面对任何不确定的问题的时候，一定要从不同的角度去思考：
阻碍销售业绩成长的根源在哪里？
需要通过什么手段、什么政策资源支持来解决？
所在的区域市场在上级领导的规划里面为什么放在了战略核心要位？
上级领导对我所负责的区域市场最大的担忧是什么？
我怎么样用行动去化解他的这些担忧？
只有从上级领导的思维角度来考虑类似上述的一些问题，才能够正确把握住解决问题的实质，也是省级营销经理能否获得上级领导充分信任的基础所在。
笔者曾经在一家大型白酒营销企业兼管某大区市场营销管理工作期间，针对如何提升省级营销经理解决问题的能力总结了一套省级营销经理的工作预检系统工作方法。
即“六个界定---六个化解分拆”法。所谓界定，就是对工作主次、难易、紧急的性质进行明确区分。所谓聚焦，就是找到问题的症结与核心，将问题进行分拆、聚焦解决。
六个界定：
1、界定每一个阶段工作侧重点在哪里，哪些是主要的，次要的？能不能在这个阶段内聚焦于工作的主要矛盾，集中精力去攻破。次要的能否忽略掉？如果忽略不掉的话，怎么样去完成？
2、界我们定是否真正抓住了问题的关键点？按照我们的方案去解决这个问题，能否达到有一个好的结果？如果只是看到问题的表象，解决问题的结果能否达到预期？
3、界定问题的解决方案应该从何处入手。
4、界定什么时候干的问题。
5、界定由谁来干的问题。
6、界定应该采取什么样的策略，怎么干好的问题。
六个聚焦
1、聚焦于重要的工作。
2、聚焦于合理化的流程。
3、聚焦于系统营销解决方案。
4、聚焦于复杂的问题简单化，简单的问题流程化。
5、聚焦于合理的工作计划。
6、聚焦于正确的策略方法。
