经过前期行业高速的发展，当前国内机械行业已经由先前利润丰厚阶段进入了利润日趋减少的竞争时代。但最为可喜的是，随着我国经济实力的提升，在机械行业中越来越涌现出大量的新进入企业，这些新企业面临的最大的问题是，刚进入行业还没站稳脚跟，薄利时代已经来临，这就好比一个考生还没上课，但考试已经开始了一样。
面对如此格局，新进入如何发挥自己的优势，扬长避短，快速应对市场反应，突破格局就成了摆在这些企业面前的道道难题，这当中产品的定价问题成了所有企业家最为关注的焦点，但却又是所有新进入企业难言的痛。
有的企业采取低价策略，但因为没有市场积累，打到最后杀敌一千，自伤八百，企业后期发展乏力；有的企业高举高打，气势如虹，但很难持久；有的企业价格天天在变，始终没有找到准确的定位，最终也是无利可图。
这些现象的存在都是新进入企业经常要面对的问题，之所有他们举止失措，定价不当，主要原因就在于。
第一，企业没有清晰的战略走向导致的随意性定价。战略是企业存在意义的表现形式，企业要做什么，怎么做，都是企业需要认真去总结和分析的。但由于这个行业大多数的企业家都是白手起家，甚至都是在OEM加工过程中逐渐成长起来的企业，他们起初主要目的是赚钱，但随着订单的增加，获取了很大的利润，然后不经意间进入这个行业。至于这个企业要做什么，要向何处去，完全是处于一种摸着石头过河的感觉在经营着。战略的不清晰导致后期所有的动作都是失调和无序的，典型的的定价方式就是“拍脑袋”方式，老板一句话，价格就这么定下来了，至于为什么这么定，有什么目的和指向，所有的人都是不得而知地。在江浙一带很多民营企业的规模徘徊在一个亿左右，很难再突破，一直徘徊不前的主要原因就在于此。
第二，产品定位的模糊导致的价格战。新生产的产品是要卖给谁？这些消费者属于什么行业？他们有什么需求？心理底价是多少？这些诸多的问题都没能做到有效规划。而大多数企业都是模仿大师，市场上那个产品好卖就生产那个产品，那个产品外形不错就立即将其“山寨”。跟着别人跑的企业是永远没有机会成为第一，只能是永远的跟随者。这就导致市场中典型的定价模式为“跟随式”的定价，别人卖一千，我卖八百，就是比你便宜，行业中只要有一个企业这样做，就好比推倒了“多米诺骨牌”一样，最后导致行业利润锐减，陷入红海的竞争。电视机行业在98年以长虹为始开始价格战即为此例。
第三，产品销售模式难以掌控导致的价格混乱。当前大多数企业营销模式都是所谓的“大客户营销”，这种营销方式在实际操作过程中逐渐演化成“请客吃饭”、“送礼行贿”、“洗澡桑拿泡妞”的经典三部曲。这是业务员的无奈，更是行业的悲哀，因为销售已经不再是销售行为而变质成了“行贿销售”。这种行为使得价格在每一次销售中都很难把握，即使有招标，但每次招标的价格都是不尽相同，使得价格极其混乱。
这三个主要原因导致业务员人员在市场销售过程中，各种赠品、促销品、打折、特价等等销售行为俱都发生，导致最后企业看似很忙活，但却没有应得的利润，食之无味，弃之可惜。
找到原因，再来分析下企业定价的过程。从产品原料开始，产品变为成品的过程即为企业生产的过程，那么生产的每一个环节都将成为产品成本点，所以依据此过程的产品价值模型如下所示：
从上图可以看出，产品在定价的过程中，分为成本价、裸价、出厂价、折扣价、零售价的分层划分，该单位产品的价格图只不过是从价格角度静态描述产品在生产和销售过程中的状态，因为产品规模的大小牵扯到固定陈本和变动成本的变化。但从该图中可以得到的启示是，产品的定价并不是“拍脑袋”拍出来的，也不是“人云亦云”模仿和跟随出来的，而是可以通过企业自身的分析确定出来的。
在这个价格体系图中，成本价是无法改变的，而管理成本和营销费用等等却是相对变化的，变化的依据在于销售目标和销售利润的确定。因此，对于新进入者，在确定价格这个生命线的时候有如下因素需要引起重视。
1、确定销售目标顾客群体，并给予清晰地产品战略性定位。
产品只有最终落入到消费者手中才算是完整的销售过程，产品才能有存在的价值和意义。所以在销售过程中，对于客户群体要有清晰地选择和区隔，找到属于自己的消费群体，并针对该群体的消费心理和消费行为形成价格定位。
第一步，找到目标群体的心理价格带。从消费者消费心理分析，可以划分为五个层次。分别为，高端群体、中高端群体、中端群体、中低端群体、低端群体。企业在市场调查中要对这五个群体进行心理价格的充分的调研和分析，找到这部分群体的心理承受价格并作为定价的初步依据。
第二步，根据产品的价格分布图，企业若想获取多少利润是与价格休戚相关的，而价格的制定又与产品的定位相关联的，简单地说就是，“要给消费者一个购买的理由”，这个理由即为产品的所有广告定位诉求点。在机械行业中，卡特彼勒的定价最高，之所以可以这样定价，是因为卡特比勒的产品具有其他竞争对手所无法比拟的技术优势和品质优势，很多客户的典型观点即为，“我也想用便宜的，但便宜的根本用不了，即使勉强用了使用寿命也很短，还不如我多花点钱买台好的，至少在道路和矿山挖掘机领域没有别的牌子比它好。”消费者的言外之意很是显然，这给企业的启示就是，价格可以订高，但要给一个高的理由，至少该产品的高价是其他竞争对手所无法企及的，而这就是产品的定位所在。
第三步，价格反映产品定位点，而定位的概念要和产品品质彼此支撑。企业的产品要和其他竞争对手的产品不一样，要有差异化，更要与众不同。这样价格和产品就达成了彼此支撑，使得消费者从价格可以推断出品质，再从品质认同其价格。所以说，价格因素并不是绝对的，而产品的差异化程度和专业化程度将决定价格能否持续下去。
从卡特的案例说明，新进入者也可以采用高端切入的方式，关键看该产品的战略定位和产品品质能否相吻合。若企业的产品在某一细分领域市场中独占鳌头，或者具有其他企业所无法企及的技术优势，这就可以成为高端市场的切入点。当然切入后再如何避免与竞品展开面对面的厮杀，如何规避价格战，是产品定位策划的内容，在此不再赘述。
2、精准核算各种成本，找到企业的盈亏平衡点，建立实际可行的价格体系。
消费者永远没有满足，永远都在追求物美价廉的产品，这是消费者的本性。因此，企业自始至终要明白，真正要想在行业中站稳脚跟，获得更大的产品规模，只有不断推出性能价格比更好的产品方可。这为所有的企业都提出一个异常严峻的问题，如何以最小的投入带来最大的产出就成为企业的宿命终极命题。
而当前企业彼此间的竞争，不再是单纯的产品竞争，已经上升到产业链的竞争。所以，想方设法不断压缩成本，降低费用成为企业的经营主题。
从价格分布区间图可以看出，零售价决定了行业产品的对外售价，其制约因素既有企业本身，也有竞争对手，更面临其他替代产品的牵制，要想盲目高价也是不现实的。这就意味着，哪个企业能大幅度的降低成本，减少费用，那个企业将获取更多的利润，那么在未来的竞争中将具有更大的优势。
在国内机械市场中，前一阶段来自韩国的斗山产品以期高的性价比独占龙头，但小松却后来居上，虽说小松的单机价格比斗山高，但其销量仍然超过斗山。这当中的主要原因就是消费者在采购产品的时候首先是从经济角度衡量的，衡量的结果就是性价比最优的产品将成为标的产品。这和销售政策无关，而是与企业产品的价格体系相关联的。
3、找到该领域中主要竞争对手，通过产品和价格的有效组合，形成强有力的市场冲击。
在市场经济条件下，没有那个行业可以避免竞争，市场份额的取得是依靠业务团队一台一台机器卖出来的。既然竞争不可避免，企业的产品定价也不能脱离竞争的思维，所谓狭路相逢勇者胜，销量的上升就是市场抢夺的必然结果。
首先，要对企业内部的产品有清晰地规划，至少分为四大类，分别为战斗机型、规模机、利润机、形象机，每一种机型的战略使命和目的是不一样的。产品组合示意图如下图所示：
战斗机型产品是指该产品是企业内所有产品系中价格最低的产品，该产品的主要功效是充当防火墙的作用，起到冲击市场、打击竞争对手、突破市场的作用，这时候产品的价格就是最犀利的武器。
规模型产品是指该产品在所有产品系中属于性价比最高的产品，其主要作用是产品结构中的塔基型产品，是规模最大的产品群，典型特征就是价廉物美。
利润型产品是指该产品要为企业带来利润，规模不一定大，但一定要是经销商和企业都挣钱的产品。
形象型产品是企业最高端的产品，这个产品属于规模最小的产品定价也最高。
其次，对竞争对手的产品也以此分类，找到彼此间的异同点，然后指定针对性的价格策略。
既然竞争不可避免，那么在定价的时候，要具有明显的针对性，找到主要竞争对手，对其产品剖析对比，在异同点相同的产品进行归类，然后以价格作为犀利的武器，针对竞争对手的弱点进行强行市场突破。
首先，以我司的战斗机型产品去阻击竞品的规模型产品，使其规模受到影响，消弱其基础型产品的销量；其次，以我司规模型产品放量，将规模优势发挥出来，以期降低成本，其主要目标是瞄准竞争对手的利润型产品，降低其利润来源；最后，通过我司利润型产品的盈利来影响对方的形象型产品。
这种基于竞争角度的定价是和产品分类相对应的。主要目的是通过产品的有效组合，形成一个拳头，看似有的产品是亏损的，比如战斗机基本都是亏损的，但战斗机型的突破却是拉动了规模机和利润机的销售，对企业来说最终整体是盈利的。从而达到在竞争中不断超越竞争对手，不断获取利润并成长的经营目的。
当然，上述三种定价思路只是从三种角度来看待机械市场中后进入者的定价策略，并不是全部，仅为企业在实际操作过程中能有所启发。而在实际竞争环境中的定价是灵活的，是动态的，没有一定之规。本人自始至终都认为“唯有适合的就是最好的”。
