在中国消费品市场，渠道为王已成为中外消费品企业的共同认知。那么，消费品企业在中国市场成为渠道之王要面对哪些挑战？如何建立渠道管理能力和优势？
作为一个拥有13亿人口、经济持续快速增长的国家，中国是一个庞大并具有巨大发展潜力的消费品市场，成为全球消费品企业的“兵家必争之地”。众多大型国际企业“抢滩”，并与本土企业展开了激烈的竞争。研究表明，“渠道为王”的口号具有一定的合理性：控制和管理好渠道可以为消费者提供更好的终端消费体验，还可以建立起一定的竞争优势并进入壁垒。从这个角度来看，要想在中国消费品市场中取得成功并立于不败之地，控制和管理销售渠道是关键。
成为“渠道之王”的挑战
真正在中国消费品市场上有效控制和管理销售渠道并非易事。相反，由于销售渠道管理不善而失败甚至猝死的中外消费品企业比比皆是。成为“渠道之王”的 挑战主要来自以下三个方面：
1.渠道散乱。中国消费品经销商和零售终端的集中度相对偏低，几乎没有全国性乃至跨区域的统一经销网络。消费品企业为了覆盖全国市场，需要发展和维护众多经销商，增加了管理的难度和风险。
2.区域差异大。各地市场发展水平高低不等，即使在同一地区也存在明显的城乡差异，所依靠的主要销售渠道模式也复杂多样。消费品企业必须因地制宜地制定渠道策略，并同时熟练管理和运营多种渠道模式，增加了管理的复杂性。
3.诸多不规范和非市场性因素。由于市场的不成熟，特别是在二、三线城市，分销和零售运营都存在很多不规范的地方，因此，本地经验和网络关系成为进入市场和有效控制渠道的关键，在一些地区产品和品牌的重要性甚至退居其后。消费品企业面对诸多“中国特色”需要采用灵活多样的手段，也面临着和经销商及零售终端的复杂博弈。
如何成为“渠道之王”
面对复杂的中国消费品市场，消费品企业需要根据市场发展的阶段性要求和自己的产品品类特点，不断完善和改进销售渠道的运营管理。也就是说，对于不同的市场发展阶段和产品品类而言，渠道之王的答案不一且需要与时俱进。由于各种消费品品类的特点不同，销售渠道运营管理的成功之道和侧重点也必然随之变化，需要同时对多种因素进行艰难的取舍，其核心是如何在快速扩张和精耕细作之间找到一个符合品类特点的平衡。
举例而言，一些品类的关键成功要素是为目标消费者提供良好且具差异化的终端消费体验，那么，渠道运营管理的重心就要放在对渠道和终端执行的掌控方面。以服装行业为例，成功的关键是让消费者在购买过程中实际体会到品牌的影响力，并感受到与竞争产品的差异。因此，企业往往采取专营零售终端的销售方式，目的是保持客户在店内消费体验的一致性。而对于差异化程度低的品类而言，成功的关键在于全面快速地覆盖市场。因此，企业会倾向于依靠经销商所掌握的渠道资源来完成快速覆盖和地域扩张。
再者，品牌拉力和渠道推力的相对重要性以及中间商对销售终端的掌控能力也是需要考虑的重要因素。一般而言，渠道推力越重要、中间商对销售终端控制能力越强的品类对大型强势经销商的依赖程度越高。一个比较典型的例子是某些酒类的现饮市场。
建立渠道管理能力和优势
尽管不同企业由于不同品类的特点而制定了不同的解决方案，然而寻找合适方案的方法和途径却有不少相似之处。具体而言，在思考销售渠道和终端运营管理模式时，需要考虑以下六个方面。
渠道模式
渠道模式的最终选择需要统筹考虑所处品类的特性、企业自身战略及特点等因素，为了提高效率和便于管理，企业通常需要保证在其覆盖的所有市场内采取少量(2～3个)的渠道模式。销售渠道模式包括三个层面：渠道分工、渠道结构和覆盖方式。
一般而言，有四种代表性渠道分工模式：在经销模式下，经销商承担渠道运营和管理的主要工作，也包括零售终端的开发和管控；合作模式则是由企业直接管理零售终端的前线工作，而经销商依然负责客户开发、合同谈判、调配货物和终端收款等渠道运营环节；在配送模式下，企业更进一步直接负责客户开发、合同谈判和终端维护等工作，经销商退化为“配送商”；最后，在直销模式下企业不仅直接管理零售终端并负责分销配送，不再需要作为中间环节的经销商。
以上四种渠道分工模式的利弊和适用领域主要体现在能力需求方面。在经销模式下，企业必需具备有效的经销商管控能力，而经销商的自身能力亦相对要较强，才能有效满足企业的要求。在合作及配送模式下，对企业的能力要求主要集中于终端及销售人员管控工作，而对经销商或配送商则集中要求资金实力及物流能力。在直销模式下，情况和经销模式恰恰相反。同时，建议企业考虑地区差异，选择合适的区域性渠道分工模式，而不一定强求“统一”。
最后，根据经销商规模的大小，可以概括出三种渠道覆盖方式：第一种是由一个大型经销商同时覆盖多个省份或地区，这种方式容易形成规模效应，降低经销商管理成本，但也容易形成经销商的强势而对企业造成威胁；第二种是由中等规模经销商覆盖一个省或几个重点城市，这种模式在跨省或地区的资源整合方面有限，但可有效掌控重点市场的零售终端并且其数目依然可控以避免过高的人力和物流成本；第三种是由很多小型经销商分别覆盖不同的地区。各种覆盖方式在经销商资源整合难度、渠道管理成本以及掌控力度三方面存在不同的优劣势，企业应选择适合自身需求的经销商规模和覆盖模式。
总之，在目前品类纷繁复杂的消费品市场中，渠道模式的发展呈现出多样化的特点，需要根据不同品类特性及不同发展程度的市场选择渠道模式。
渠道伙伴管理
在清晰选择和定义渠道模式之后，如何有效管理渠道伙伴就成为关键问题， 具体而言包括以下几个方面：1.根据所选择渠道模式来量身定制价格体系；2.确保渠道伙伴获得合理且具竞争力的投资回报率；3.加强对渠道伙伴的管控与考核激励。
其中，公平有效的考核激励的关键是，企业对渠道合作伙伴的实际工作与执行情况进行有效监督与控制。企业通常会有一些片面认识，比如为了加强对渠道的管控，最好选择小经销商并采用扁平化的渠道结构。当然，小经销商由于其资金实力有限而更容易“听话”，但是其能力和发展潜力比较有限，企业可能达到了控制的目的，但因为需要投入更多的资源和精力进行渠道管理而得不偿失。此外，能力强的大经销商虽然可能表现强势，但企业如果能发挥自身优势与其实现互利共赢，再凭借强大的品牌和产品拉力，也可以实现对渠道合作伙伴乃至零售终端的有效掌控。
另外一个经常提及的关注点是如何有效激励渠道伙伴并控制风险。值得关注的是一些创新性的非常规做法，比如采用股权挂钩的形式，包括股份激励、资金注入和交叉持股等。其中比较有代表性的一种方式是，企业对渠道伙伴进行注资入股，并且将自己持有的一部分股份折价作为奖励交予渠道伙伴持有，从而使双方都拥有对对方整体收益的分享权力。同时，在经营上企业通常还会给予这样的合作伙伴一些特殊的优惠政策以帮助其扩展当地市场。经验表明，这种将双方利益紧密联系在一起的方式往往是一把双刃剑：在短时间内可极大程度地激励当地较小的渠道伙伴而迅速进行市场扩张，形成一定规模；但是，如果处理不当也会留下隐患，使这些渠道伙伴在成长之后变本加厉地要求企业给予其更优惠的政策，打击其他弱小经销商，盘剥企业赢利空间，直接影响企业自身利益；更有甚者，在整体行业赢利变缓的情况下，掏空联合体资产，使企业蒙受巨大财产损失。
最后，不论采取何种销售渠道模式，市场规范尤其是价格体系维护十分重要，因此，市场和渠道的巡查督导也是企业必不可少的关键体系及能力。
销售队伍管理
在提升销售团队自身能力之前，需要明确销售团队的业务职责。目前，多数企业认同由市场来做品牌，销售侧重渠道管理，但是品牌规划与执行之间如何有效联系这个重要的问题往往被大家所忽视。而对这个联系起到关键作用的就是行销部门。行销部门作为市场与销售的桥梁，主要负责根据地域特点细化市场部制定的营销方案，对当地销售的执行进行指导，并对最终执行的成果和相关销售费用进行检查。
明确了市场、行销和销售团队的职能分工后，企业需要在以下三个方面进行改革：1.设计合理的组织架构及人员配置，制定相对统一的销售流程和访店标准；2.制定相应的考核指标和激励机制；3.加强人员管理，培训并挽留优秀人才。
首先，企业需要设计合理的销售人员配置和销售团队组织架构：根据不同模式下门店数量和拜访时间等，制定一个全国一致的销售人员配备标准。另外，企业也要对组织架构进行设计，对组织层级和管理权限设立严格的指导标准，并对各个级别设定全国一致的问责机制，实现人员配备、工作范围和责任分配三者挂钩，避免出现层级过多、人浮于事的情况。在组织层级和管理权限方面，最佳的实践是从全国销售总监或总经理到最前线销售代表设置4～5个层级，每个层级的管理半径为8～12人。
其次，企业需要制定销售人员绩效考核指标和激励机制，并确保绩效考核指标和激励机制与市场拓展战略的方向、应对竞争的需求协调一致。企业还要通过与竞争对手的对照比较，了解差距所在，并基于这些差距来制定相应的销售人员业绩考核指标与激励措施，从而改善这些方面的表现。企业也需要通过流程和关键绩效指标的设计，防止销售人员避重就轻：只关心成熟、高利润的业务，却回避门店扩展、新品上市、提高单店产出及提升零售执行力等重要的工作。同时，企业往往通过多种渠道模式对不同的市场进行覆盖，因此，需要设计多渠道模式并存的销售团队结构及相应的考核机制。
再次，为了培养和挽留优秀的销售人员， 企业需要制定有效的奖金制度、 职位晋升方案和多样的员工活动来加强人才管理。
后台系统支持
企业对于渠道模式的改革还需要强有力的后台系统作为支持。这就需要针对人力资源管理、专属的渠道模式管理团队建设、技术解决方案进行有效的改良。
首先，渠道模式的改革会对人力资源部门提出更多的要求。这是因为：第一，不同的渠道模式对员工的能力有不同的需求，需要人力资源部门有针对性地招募和培训销售人员；第二，渠道模式确定后，企业要开展大量工作来系统地提升销售人员的效率，这需要人力资源部门来配合完成。因此，需要制定一套强有力的系统来支持人力资源部门的工作。
其次，很多消费品企业都成立了专属的销售人员和渠道管理的团队来负责渠道能力提升的工作。这主要是因为渠道能力的提升需要持续而大量的工作，而销售人员忙于完成各自的销售指标，承受着很大的业绩压力，很难不间断地推动这项工作。成立专属的销售及能力提升团队，是希望通过一些专业的人才开发各种领先的销售管理工具与流程，以持续提升销售团队工作的一致性、专业性及效率，最终形成企业的竞争优势。
再次，渠道管理能力的提升也离不开技术解决方案的支持。许多国内消费品企业共同面临的最大问题就是终端销售数据的收集，这给企业制定营销战略带来不少的麻烦。需要注意的是，只有在渠道管理模式和销售流程实现标准化之后，才能实施技术解决方案，这也许需要一个长期的过程。
现代渠道的重点客户管理
现代渠道在不少地区已成为最主要的销售渠道，未来其重要性还会更高，企业通常需要采取偏向直营的重点客户模式直接服务于这些现代渠道零售商。
首先，现代渠道的重点客户管理应该建立在“知己知彼”的基础之上，需要深刻了解重点客户在赢利模式、采购决策、采购品类精细管理程度和操作规范程度等方面的特点和需求，从而有的放矢地搭建重点客户管理和运营体系。同样，在采购决策、采购品类精细管理程度和操作规范程度等三方面，也都需要深入了解对方需求而做到有的放矢。在此基础上，企业需要推行精细的差异化服务和管理策略，也就是为每一位重点客户提供定制的合作模式。
其次，由于重点客户的重要性和个性化的服务管理需求，企业通常需要特别考虑和安排重点客户的销售组织。其中的关键是企业的销售组织模式需要匹配重点客户的采购模式和服务要求。例如，大型连锁零售商多采用跨地区乃至全国性的合约谈判甚至集中采购，而在零售商总部、地区和门店层面都有相应的职能分工定位和业务关系维护要求。因此，不少消费品企业都会考虑对现代渠道重点客户实现不同程度的“独立管理”和“资源单列”，即建立专职的重点客户销售团队，并在销售计划和预算中单列出重点客户。
再次，企业还需要对重点客户销售人员进行有针对性的技能培养和能力提升。
变革方案及试点项目
销售分销体系的不断转变给企业带来了巨大的内外部挑战，许多企业采取了谨慎而科学的变革方案。在理想情况下，企业应该开展几个试点项目，在渠道格局和发展阶段各异的多座城市测试新开发的流程及工具。在有信心能在全国范围内推行这些工具和流程时，才会正式进行大规模变革。在变革过程当中涉及多方人员，员工及经销商等不免有大量疑虑。企业应该向受影响的员工及业务伙伴大力宣传变革内容及其背后的理念。通过宣传，除了能建立项目信任和打消疑虑，还可以起到教育员工和合作伙伴的作用，鼓励他们改变长期以来的固有观点和习惯。
中国13亿消费者给消费品市场带来了巨大机遇，但消费品企业要在中国市场持续发展仍要面临不小的挑战，将商品顺利送到各地消费者手中仍然是一项艰巨的任务。只有制定完整持续且有效的渠道变革方案，消费品企业才有可能在中国的消费品市场上取得完胜。
(本文由波士顿咨询公司独家提供。李浩系波士顿咨询公司董事经理，吕晃、金伟栋系波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理)
