自今年元旦开始广东、香港、台湾等先行地区的优秀企业都感觉内外环境不正常，欧美领袖企业突然地弯下腰来主动示好、在中国大陆业务的员工和经理们突然自信起来、中国内地广大市场顾客在国内花钱很谨慎但是在海外花钱到非常大方、原来基础业务突然地不顺（粤语地区把生意顺看得比发大财还重要）了、原来没希望的业务到被很多人挂念着要合作、广东地区无论在政界还是在商界突然很少说话了（粤语地区习惯自鸦片战争开始，不说话时就是忙的不说话，这一代说话时是没事情的时候或观望阶段）...这是以与华人经济最高端经济圈接触很深的华景咨询所有同事们的直观感觉。
为什么呢？优秀公司们正在经历第三次管理变革！
第一次管理变革是企业家驱动的自我救赎式管理变革，我们称之为管理变革1.0版。在与国外打交道过程中，素质较高的企业家们发现要做个好企业是不断建设和管理出来的，很多优秀的公司开始重视管理。但是第一次管理变革“以人为本”的问题预防的模块建设阶段。时间发生在1992-2002年之间，这个阶段东南亚发生金融危机使企业认识到业务能力和规范化是企业生存发展的必然条件。
公司治理变革。深处广东的公司在香港接触过程中，发现中国工厂（还没有真正的公司）的核心是“管理者与被管理者”的关系问题，被管理者叫管理者老板，管理者认为被管理者无法创造价值了就更换一个新人。更发现办企业所需要的人，不是从同事、朋友、同学中找，而是从市场聘任，这启动“生人管理”、“以事为本”和“规范行动”三大管理模式塑造，必须解决不熟悉的人为你做事情，第一就是将事权与财权、人权分离，员工们之负责办事，按规定报销差旅和招待费，而财务权、人事权则控制在老板手中，这导致“基于事情的计划、组织、控制和收获而不是基于人际关系的平衡、权术和分配”的管理模式形成；第二点，在人才市场上招聘的人参差不齐，做事风格和方式千差万别，必须解决具有统一规范的问题，因此企业开始制定各种行为规范，使大家具有共同做事情标准等。
业务战略变革。这次是发生在得改革开放风气之先的广东，时间是1992-2002年之间，开始于邓小平南巡后，一批政府官员、工程师和受过良好教育的人开始进入老板的行列，改变了“跨着小蜜、拿着大哥大、花钱大手大脚”的商人形象，出现一批低调地工程师风格的企业家，他们能吃苦、务实、注重掌握自身命运的产品开发和技术控制。这时候资深专家型老板也纷纷改行，华为技术从代理走向局用交换机研制，万科也开始逐步放弃贸易走向工业，平安集团也开始招聘了第一批保险代理冲向市场抢夺市场等等。总之共同特征就是从贸易走向“研产销”多职能的发展方式。
管理制度变革。但是这些公司在1997年东南亚危机中彻底改变了思维，标志事件就是“巨人停业风波”，唤醒了很多企业关于管理在公司中地位的问题。如果企业管理不好，也能发生危机。华为、万科、中集、平安等一批公司开始请台湾人来讲课、香港人来做师傅、新加坡人来挑毛病等，使人们对管理认识逐步苏醒；招商银行开始引进“ISO9000”质量管理体系来改善银行工作、已经计算机和ATM系统来管理业务等等。随着企业发展变快，组织结构、管理制度、业务流程、市场营销、生产质量管理、研究开发管理等管理制度和经营制度建设成为很多企业作为管理变革重点领域，甚至引进管理咨询公司来负责组织实施，加快发展速度。
人力资源变革。华为、君安开始适应基于员工业绩的薪酬分配制度，调动很多人积极性，也聚集了很多人才。但是“重赏之下必有勇夫”的刺激下员工队伍出现很多问题，第一是如何按职责做事情，即今天的职位制度；第二如何按责任拿工资，即今天的薪酬制度；第三是如何按结果拿奖金，即今天的评价制度。但是，这些事情确实解决了很多问题，但高速发展企业如何解决人才供应不足问题，就出现了“选育用留”的人力资源管理流程/制度。
经理管理变革。企业做大以后出现很多部门经理，但是经理们开始制造另外一个问题，一是经理技能无法满足企业高速发展的要求；二是从国企和外企过来的经理没有创业精神对老板作风说三道四。企业开始两类重点管理活动，一是企业文化管理，给经理人们洗脑使之老板统一；二是集体学习共同修炼，使经理人团队具备共同沟通、团队、计划、领导、解决问题和管理角色等技能。
第二次管理变革是国际化拉动的国际追赶式管理变革，我们称之为管理变革2.0版。2002年华为遭遇第一冬天，WTO加入以后广东等先行地区的企业开始体会了企业间竞争不是单一人的竞争，而是整个组织的竞争；不是单一部门的竞争，而是研产销服务整个价值链的竞争；不是单一能力的竞争，而是QCDEF（质量、成本、效率、节约和资金流）综合指标的竞争。管理制度化规范化变革完成的企业，开始把管理功能集成起来分步骤固化优化升级，逐步形成自己的管理体系，进入“体系整合”的以标杆竞争的管理变革第二阶段，企业管理坐标从“回头看到向外看”的管理理念的变化。
战略管理系统变革。先行企业，尤其是中集、平安、招商局和华润（驻香港在深圳运营）、华为、万科、比亚迪、TCL等企业开始意识到一个严重的问题，就是企业“做什么”、“往哪里去”和“怎么去哪里”的问题才是这些企业与跨国公司真正的差距。与今天很多所谓僵化的“对标管理”截然不同，优秀企业的标杆是找到核心功能差距，也是与跨国公司竞争国内国外市场的处于劣势的驱动因素。万科做减法使之聚焦于住宅商品提供，不断改进现金流管理提高资金效率使万科成为中国地产行业标杆；华为不断提出新全球化目标，并通过庞大基于流程的系统管理驱动者数万工程师不断地基于市场的产品创新，使之成为唯一家过1000亿销售额并进入全球前三名的公司；平安就直接从战略入手打造金融综合集团，将保险、银行、证券一体化管理，通过基于战略的组织架构体系使之成为标杆；招商和华润也找到转移内地的市场机会，建立集团管控模式，发挥规模优势，使香港和广东的重要企业成为央企的净资产收益率最高的资产。
组织架构系统变革。美的集团是这一系统管理模式的获益者，在上个世纪因事业部改革从小家电公司成长为家电集团进入家电行业主流后，企业家继续研究其发展模式，在组织结构（责）基础上将人才激励机制（利）上升到业务驱动上来（不断吸引优秀家电企业人才进入美的创业）和将基于部门或SBU的绩效考核（权）上升到战略控制体系上来（将优秀团队和领军人物集中于快速发展轨道），形成了“责、权、利”一体化的组织架构管理体系，解决了业务成长与组织成长同步的问题。并将市场更替机制与内部竞争淘汰机制同步，在内部失败的领导往往也是市场上失败的业务或产品。
流程集成管理变革。华为技术的管理模式实质就是流程集成管理。如果说华为人力资源管理体系是华为技术作为人才智力型企业的采购系统把聪明能干的人才吸引到一起，那么端到端流程集成管理就是华为生产系统，把近十万名IT技术领域博士硕士生的想法和技能“整合”为市场所需要的产品及解决方案体系，确保华为对客户需求快速反应、灵活实现需求等。华为与别的公司搞流程管理不同，华为往往是从系统出发，关注流程之间的配合，关注流程对业务覆盖率，而不计较单一流程执行的规范化与否。更为重要的是，华为流程管理集成的不仅仅是各个流程之间，还集成客户（将客户问题与需求导入到内部各个部门各个职位）、组织结构及职能体系（确保各个职能和部门、各个层级的任职者都能集中于流程上来发挥各自责任、权利、能量、资源）、人力资源（根据流程运行需要的培养流程参与者的技能、态度和知识；根据流程需求变革职位制度，设立基于流程的职位；根据流程需求变革薪酬激励机制和绩效考核机制）。华为在这一管理变革模式下实现了“新产品开发与创新优化IPD、客户需求服务与管理实现ISC、资金预算分配与风险控制IFS”三大核心体系，找到了聚集知识能量服务客户参与竞争的一种低成本模式。
人力资本职业变革。万科地产是人力资本管理和职业化受益者。万科在本世纪前后人才流动是出名的，部门经理流动高达20-30%之间。但是这都没有影响万科高速发展。为什么？万科找到管理经理人级人力资本经营管理体系，比如万科是第一个把部门经理纳入公司治理架构管理的上市公司，是第一个有经理人管理制度的中国企业，是一个关注经营职业经理人个人品牌的本土公司，是第一个不断把职业经理人业绩、薪酬、素质与外部市场比较的本土公司，是一个不断引进和培养通用企业管理技能而不是关注学习本产业内管理技能的专业化本土公司，是一个按战略计划和人才职业生涯配置高于现任上级的潜力和素质的后续队伍的本土最有力度公司，是一个关注职业经理人“丰盈人生”的工作生活一体化理念（不是忠诚于本公司）为核心企业文化管理体系的本土做得最好的公司，是一个敢于高薪聘任人力资源高管来为个人和行业开发培养领袖才能的本土新锐公司。
资产战略管理变革。比亚迪、中集是基于资产开发管理最好的本土公司之一，更是为数不多把资产管理作为战略、架构、流程、人才等管理核心的企业。比亚迪是一家为NOKIA等制造电池的工厂，创始人通过在一般性设备上制作各种“夹具+人工成本+设备资产=制造优势”赋予创新能力使之超越了国际同行，成为全球电池代工大王；又利用在电池能源资产为基础，进入了对电池制造开发和配套技术要求很高的新能源汽车领域；又利用其制造资产优势进入电子代工领域成为富士康唯一的竞争对手。中集也是将集装箱制造资产最大化的公司，先后将创造全球集装箱制造低成本优势成为全球第一位置后，进入悬挂车和机场设备领域、智能集装箱领域打造海上物联网，就在金融危机中，首先收购的业务集装箱制造资产最相关的资产——德国设计公司——来实现“艺术化生活和人文化工作”的中国制造战略梦想。
领导力驾驭体系。在2002年以后，在深圳及广东地区培训市场突然有点怪，被内地企业追逐的著名培训大师在广东根本没有市场，可以说全国机场中深圳机场是少数没有那些声嘶力竭讲管理的光碟销售的。因为这些根本没有市场。广东培训公司和培训师都到内地去了，在深圳和广东市场将培训会变成了“研讨会”，很多机构请全球顶级管理大师来讲座，约翰-波特（领导力与变革大师）、迈克尔-波特（竞争战略大师）等，后来是教练技术（后被取消）。其实这是需求结果，实施第二代管理变革，最核心是领导力建设与开发。华为将原来数百名副总裁裁减为9人左右的EMT（执行管理团队）来塑造领导力体系，在很多企业研究高层是研究战略的时候，华为却认为高层是执行战略的团队。平安集团全球招引人才和深圳企业纷纷建立自己“企业大学”等来系统持续地培养人才。平安金融大学的大堂摆放的“孔子+爱因斯坦”塑像向每个平安宣告了企业家偶像，华为大学、中兴大学、招商银行学院等培训中心成为企业最奢侈的建筑物...都宣告着企业构筑领导力适应第二代管理变革的趋势.
第三次管理变革是中国及全球力量驱动公司再造式的要素重组式管理变革，华景咨询称之为管理变革3.0版，实质是管理“告别本能走向智能管理”时代。无论是企业家自我驱动、还是跨国公司拉动的管理变革，都是基于企业本能的反应，而不是主动竞争。
2010年富士康员工十二跳事件宣告中国企业告别了依靠自然资源的“本能”时代,如可随意污染的环境、低廉的劳动力、便宜的原材料、廉价的企业进入和退出成本等。随着富士康将研发、中试和样品基地放在深圳，而大规模制造业务转移到内地开始，宣告深圳及广东的企业开始走向“智能”时代。战略从“本能业务”走向“智能业务”时代，这不深圳从“基地经济”走向“总部经济”，深圳开始热衷于建设“智慧城市”。制造体系也从依赖“仿制”到依赖“研制”，市场营销体系从“狼式推广”转变为“基于需求洞察的品牌打造”等等，研究开发体系也从“山寨组装”走向“集成开发”的模式，企业管理也开始从“本能”走向“智能”，企业决策依赖于对市场前景预测、人力资源也从“召之即来来之能用”的短线管理走向“基于人才市场预测的有战略的HR模式”，原材料采购也从“低买贵卖”的操作走向“基于原材料市场预测的采购与供应链管理”，研究开发更是除了预测客户未来需求外要预测未来技术走向才能避免“开发完毕=市场关闭”的命运，市场营销更是长线战略——品牌战争，而不是短线的价格、渠道、促销、产品等单一要素争夺。如何“把未来看得明明白白真真切切”才是此次管理变革的核心主题。
为什么？
第三次管理变革，不是单一要素影响，而是全球视野下的“人才市场、资本市场、商品市场、技术市场、原料市场”全要素从外而内推动；
第三次管理变革，不是拼资源拼规模，而是全新企业生存发展模式下的“品牌、技术、管理”软能力自内而外的驱动的结果！
第三次管理变革，不靠逞勇气的本能，而是依靠“智、信、仁、勇、严”的“智能”管理，中国管理和经理人进入了文明管理的元年。
