通常来说，大多数工业品销售，其利润主要来自价格顺差。品牌知名、产品附加值高时，价格空间比较大，一番比拼下来还是能保持合理利润。而通路货则没有这么幸运，销售好不容易上去了，价格却惨不忍睹。单打销售利润这张牌，一遇到客户砍价、对手出恶招，就会前功尽弃。叶敦明最近在北京、广州市场考察时，发现叉车行业改变了传统的赚钱模式，从单一的销售，发展到二手车交易、租赁服务、配件销售、维修服务等业务交叉模式，任何一笔交易都有可能带动多笔业务。利润倍增，并不是虚妄之事。
叉车的主力军是柴油叉车，国产销量从10年的1万台，增长到2010年的23万台。销量呈几何级增长，而产品销售利润的增长只是算术级增长。不少经销大户，做成了平价销售，然后靠量大赚取厂家提供的返利。整车不赚钱没问题，这些经销商或者分公司，死死抓住配件销售、售后维修等利润命门，进而利用手头的客户资源，带动租赁和二手车业务。
一个保有量很大的品牌，如果遇到新品牌或者弱势品牌的直接竞争，他们就会完全牺牲掉销售利润，用低价格逼退新进者。合力叉车的阿尔法系列产品，就是采用不可思议的低价格，构建自己产品金字塔的塔基，筑起一道严实的防火墙，屏蔽掉对手的竞争威胁。这就形成了一个竞争壁垒，一个品牌的保有量越大，后续的增值空间也就水涨船高。而那些新品牌、弱势品牌，就只有拼死做大保有量、徐图后续市场的一条道了。
柴油叉车的品牌阵营已经明朗，高端市场被林德、丰田BT、小松、现代等国际品牌把持，国内品牌则由合力和杭叉分享，其他品牌都只能在低价位、偏远区域、微乎其微的差异化产品等夹缝中谋生存。而今，配件价格透明，维修服务遭遇个体户，对于中小品牌而言，以服务补销售的如意算盘也不好打了。唯有租赁市场继上海之后，又冒出了广东等高速发展市场，但这块蛋糕往往被当地专业性公司分食，厂家难以染指。可见，柴油叉车基本进入到品牌寡头化、利润多元化阶段，新进入者难有大作为。
柴油叉车的多元化利润的继任者，就会是电动叉车这支生力军。目前来看，在吨位、工况等方面，电动叉车是柴油叉车的互补性产品。而从中长期来看，油价飞涨、车间空气质量和噪音的严格控制、企业内部的多频次小批量搬运需求，都会促成电动叉车在中小吨位上大面积替代柴油叉车。在劳动力成本节约、搬运效率方面，电动叉车则是手动、半电动叉车的全方位升级版，解决了很多企业的生产效率瓶颈问题，成为仓储物流搬运的主流方式。电动叉车一上来就形成上下通打的态势，发展势头锐不可挡。
电动叉车是舶来品，在欧美日普及化应用之后，随着自己的跨国公司客户一同进入到中国，培育并初步壮大了国内的高端市场。国内电动叉车品牌，有三类出身。一类是油车品牌的延伸，产品多为贴牌生产，在现有的油车渠道顺带销售和售后；另一类是手动叉车的升级，从半电动过渡到全电动，顺应客户对高效仓储物流的新需求；还有一类就是新入行者，他们以全新的设计理念、技术研发、差异化营销战略，要把电动叉车从配角扶正为主角。这其中，仓储电动叉车的专业型品牌，有可能占据主导地位，加快了国内仓储自动化的步伐。
电动叉车销售，目前以经销为主、直销为辅。厂家要想在可观增量中切分到更多的蛋糕，就必须考虑到自己的分公司或者经销商的利润获取方式。与柴油叉车一样，电动叉车也有五种利润来源，分别包括产品销售、配件销售、维修服务、租赁和二手车交易。电动叉车尚处于成长前期，保有量还不够大，上述五种利润来源，很难在一个企业或者一个经销大户身上全部体现。更多的，则是某一个或几个利润来源的组合。在北京、广东市场考察的基础上，叶敦明初步总结出四种组合类型，以资电动叉车厂商更为周全地谋划全局或者区域销售模式。
电动叉车行业的信息不对称现象明显，客户不知道该买什么品牌和规格，也不知道该选择哪家经销商，而经销商也不知道谁是客户、何时购买、需求偏好。解决方案型经销商，在经营意识、团队建设、服务能力等方面，要比钱串子类型的经销商强出很多。他们不满足于推销现有的产品，而是依据客户的使用习惯、工况、搬运物品特征、搬运方式，联合生产厂家为客户定制最为合适的产品。
卖的是方案，赚的是产品差价和增值服务的双重利润。此类经销商清醒地意识到，以方案带动产品销售，就会打消客户的犹豫不决，站在客户的立场上想问题，也会显得卓尔不群。特别是对于采购谨慎、决策周密、持续购买量大的客户而言，胜出的几率大上很多。
放长线，钓大鱼，是解决方案型销售的根本，比较适合大客户营销，整车的持续销售，还有配件、维修乃至租赁等后续服务，可谓一通全通。厂家应该建立一个大客户营销小组，从潜在客户筛选、客户需求了解和判断、建议方案的设计与互动、公司内部设计和生产协调、投标及合同谈判等方面，给予经销商足够的支持。经销商也应该调动自己所有的信息触角，为定制的解决方案提供不可或缺的地头力。若经销商不给力，那厂家就应该反客为主，不能让大鱼脱钩了。
2、机会捕捉型
厂家分公司或者经销商，聘用一定数量的销售人员，划片区或者划行业，电话营销加上门拜访，掀起了一轮又一轮地毯式开发。在跑动三个月之后，大部分业务人员通过自己的观察总结、客户的反馈、同行的长短，就会梳理出自己的目标客户对象，从简单的寒暄式拜访，就会逐步进入到“找对人、说对话、做对事”的销售境界。
如果客户要购买新叉车，那自然求之不得；若是客户对电动叉车的性能将信将疑，或者客户想用但不愿意购买，那租赁业务就有了机会。只要客户有小空间、多频次、小批量的物流搬运需求，他们就总能找到业务洽谈点。
叶敦明在广州认识了一家马来西亚的叉车租赁公司，他们付50%的现款给厂家，然后分两年付清余款，并支付相应的利息。这就相当于花一半的钱去租赁厂家的叉车，每月支付固定的租赁费用即可。同时，他们又把叉车租给企业客户，订立年度合同，按月收费，转手把钱支付给厂家就可以了。两年后，他们就能收支平衡，叉车就成了白赚的了。这是一种“厂家-租赁公司-客户”三方共同玩转的“销售-租赁-租赁”的接力赛，后二者的付款信誉是关键。
3、维修专业型
叉车行业的维修工收入不低，油车维修工月收入在4000元左右，电动叉车维修工则可高达7000元。而且他们比较稳定，因为技术的积累、客户的认可、配件供应商的广泛接触，都给了他们看得见的发展舞台。轻易不换工作，要换就可能直接当老板。
在长三角、珠三角地区，叶敦明就遇到了一些维修工出身的经销商，他们以维修为利器，打开配件销售的大门，并从自己代理维修的品牌扩展到客户企业的所有叉车维修，开发费用相对较低、业务量逐步扩大，一年打拼之后就有了不错的稳定收入。这时候，他们就会扩展维修队伍，并从厂家或者第一手渠道进配件，业务增长与成本控制同步进行。修而优则商，维修专业型公司的口碑一般都不错，在叉车生产厂家和客户企业之间左右逢源。在广东的一个镇，做的最好的此类公司就做到千万级，盈利并不比一个累死累活的中型代工厂低哟。
4、服务增值型
在北京市场，叶敦明就听说了几个这样的故事。一个20多年前来北京的福建人，刚开始学叉车维修，后来就帮着亲戚买叉车，手头有了一定的积蓄之后，就自己开了一个经销点，代理厦工的工程机械销售。当销售利润薄的可怜，只有规模化销售才能生存时，他就转行收购市场上的二手工程机械，并通过自己的老乡圈子做起了租赁生意。以便宜的价格买进，以合理的价格租出，成本低，收益却不菲。
其后，他看上了电动叉车的发展前景，有做起了卓一电动叉车的代理。并顺道经营宝骊的柴油叉车，转手倒卖合力柴油叉车。而今，他在北京买了三套房，进入到中产阶级的行列。近二十年了，他没有轰轰烈烈地做过什么大生意，但靠着这种拾遗补缺的生意头脑和服务意识，也在叉车和工程机械行业打拼出一番自己的小天地了。
解决方案型、机会捕捉型、维修专业型、服务增值型，是目前电动叉车经销商的几种类型。这其中，解决方案型最难得，不仅需要好的经营力，还需要不凡的定力，不为一时半会的小利而动，对于生意人而言不简单。维修专业型经销商，可以补足厂家的售后能力，可以销售维修全面合作，更可以就维修单独合作。机会捕捉型和服务增值型，是当前叉车渠道的快速发展者，若能在品牌坚守与业务合作之间找到契合点，对于一个新品牌的市场突破还是有不小的帮助的。
方案是产品的载体，产品是售后的平台，三者之间互为关联，都可以成为叉车销售的突破口。若把销售商战与战争比较，叶敦明觉得有一种说法很贴切：解决方案是多兵种联合作战、销售产品是坦克开道、配件维修则是步兵跟进和有效占领。
