销售最大的困难，在于不确定性。一段时间内，付出与回报往往阴错阳差，客观的压力就会击倒主观的激情。工业品销售人员，面临着品牌、技术和团队的三重考验，更是难上加难。日前，叶敦明对10多个工业品销售人员，进行了一次小范围调研，意在发现一些鲜活的个性现象，为抽象、枯燥的工业品销售研究，提供更多的观察视角、更为细节的真实体会。
为便于阅读，我把13个问题初步划分成四个大块，但并未贴上对应的类型标签，防止鲜活的问题被刻板化处理，变成了案头上把玩的理论道具。每一个问题，我都会注解上当事人的状况，并附带上自己当时作出的解答，以求问题、原因和解决方法的连贯性。这些七嘴八舌的苦经，是工业品销售人员的镜子，是销售管理人员的指南针，也是企业决策者的一扇窗户。
苦经1：心态、态度、角度的问题
这是一个22岁左右的小伙子，大学刚毕业，在车间实习了三个多月了，对产品和技术有了一定的了解。他跟着资深销售人员跑过几次市场，对未来的客户开发和服务，有了初步的认知。朴素、执着，洋溢着初入道销售人员特有的矛盾感，自我激情与实际能力还没有找到恰当的匹配点。
心态和态度，是从自己身上找原因。既然大家在同一家公司、卖的是同样的产品，那么销售上的差距主要取决于个人的努力程度和状态好坏。角度，是他关注的工作方法。如何找到业务切入点，少走弯路，即将出征的他，正在精心准备着。
苦经2：销售没业绩，找不到真实原因，对客户和对手知之甚少
销售业绩考核，严格的企业按周、宽松的企业按月。销售订单量、回款进度，是考核的重点。这位工业品销售人员，工作过一段时间了，也取得了一些销售成果。但最为烦恼的是，过程与结果之间并没有必然性。销售出问题，没什么大不了，可找不到原因，又该从哪里改进呢？由于客户接触面较窄，行业、对手的情况也了解的不多，一时半会找不到打击的目标，真是光急无汗呀。
苦经3：掌控力不够，经常遇到阶段性瓶颈
这是一个严谨细致的销售人员，她所说的瓶颈，就是销售能力发展过程中的关节点。自己的努力是因，客户的认同是果，而从因到果的这个过程，就不是自己能够掌控的了。感觉像登高山，开始步伐轻快，爬了一段时间后就气喘吁吁，身体也不被自己控制了。每突破一次，都能看到更美的风景，然而在突破之前的疲惫，也是让不少销售人员止步不前的诱因。
苦经4：找不到合适经销商题，不知道如何赢得经销商
招商很头痛。工业品经销商大多脚踩几只船，扮演者类别供应商的角色，只要客户需要某类产品，他总是能找到适合的品牌。跟经销商签合同不难，可销量承诺、市场投入共担、品牌主推、售后保障等问题，就不得不一再让步了。真所谓，经销商满天下，知己者又有几人？用销售术语来说，就是经销商占有率不高。
苦经5：在客户内定品牌之后，如何让他转换呢？
客户的初恋情人不是我，一个后来的品牌如何获取客户的芳心呢？产品性能的不透明、客户使用习惯、关系营销的内幕、使用风险等因素，导致工业品品牌转换的高成本。是从攻击对手的劣势出发，还是把自己的优势说的让人心动呢？客户内部意见是否统一，有没有更换供应商的打算，谁又是权利先生，这些都是工业品销售人员说服客户转换品牌时需要深思熟虑的。
假如你心中也有第1至第5种苦经，就说明你还处在自身职业、公司目标和客户价值的关系纠缠之中。客户是第一位的，赢得客户还需要功夫在诗外。叶敦明认为，吃透行业竞争的本质、客户需求偏好和自己公司的解决能力，选择更适合于公司能力的目标客户，才是做好客户的内在功夫。在接触客户的时候，每一次都做好这些功课，即使这些客户暂时不能为你带来业务，也会为你提供不可多得的销售历练。练就你寻找合适客户的火眼金睛、客户价值发现和满足的组合能力、遇难而上战胜自我的意志力，这些“开发失利”的时间和精力就不会白费，算是销售职业成长、公司用人育人的实战培训费吧。
苦经6：销售出去的产品不符合客户的真实需求
这位销售人员的眼光，已经从第一次成交，看到了之后的持续购买，着实不易。工业企业的品类创新，舞台大、机会多。国际技术的引进、技术研发升级、国家专项基金支持，都会催生不少创新产品和系统。早期接纳的客户，有可能是图个新鲜，后来才发现新品类的技术性能不稳定、售后服务不方便等弱项，二次购买就会重新回归到传统产品。辛辛苦苦攻下的存量，并不一定就能带来倍增量，客户需求的平衡没有做好是主因。
苦经7：是否跟进经销商的大客户开发？
工业品的厂商合作，有一个让厂家头痛的问题。经销商给你指了一个大兔子，你要不要一起追呀？有些时候，这就是一个“圈套”。他们拿着厂家支持的设备，让自己的潜在客户免费使用，客户可能一时半会没有生意，那就算帮客户一把、处个朋友；或者他们已经跟客户谈好了另一个品牌，只是在批量交货之前，先弄一台让客户暂时用着。此时，工业品销售人员，就需要得到终端客户的第一手需求信息，以帮助经销商做方案的名义，判断客户需求的真实性以及业务开发的可能性，而不是简单地把问题上交给主管。
苦经8：货到验收后却发现质量问题、客户付款拖延问题
这个问题有一定的共性，多个销售人员都曾提及。按照售后服务要求，经销商必须在客户收到货时，前往客户现场验收确认。若货物搬运过程中碰撞损伤，就该由货运公司赔偿。另外，经销商可同时安排使用和保养的现场培训。可这项要求的执行情况普遍不好，也给客户拖延付款制造了不必要的口实。
第6到第8的这三种苦经，属于客户和经销商的服务管理阶段。从客户需求开始，到客户价值管理，工业品销售人员必经的修炼。客户数量少、需求量大的情况下，把功课做在客户购买之前、把服务做在客户抱怨之前，是挖掘和放大客户终身价值的重要手段。
苦经9：外贸是否可以借鉴内贸的经验？
该家公司也从事外贸业务，都是通过贸易商经手。这些贸易代理，手中拿着国外客户的订单，跟国内供应商挨家砍价。同行中品牌和渠道力弱的企业，纷纷打出价格竞争牌。这些经销商远在国外，主要是通过电话、邮件和传真沟通，下单时间、产品规格、交货期和售后问题，都很难管控。而且，除了价格之外，如何制定合适的销售政策，谋求长期合作。国内市场的销售技巧，是否适合外贸业务，也是这位外贸经理所关注的。
苦经10：销售流程能否规范化？
一位销售经理，在别人说了很多之后，一股脑端出了自己的困惑：客户和订单的挖掘，专业技术的理解和应用，判断客户有无需求潜力和需求方式，价格等谈判方面的问题，为客户提供及时的售后服务，通过售后跟客户建立更多信任。这些问题，都是他平时面对销售人员必须要解答和解决的。希望有一个实用的规范流程，让自己的管理工作得心应手。
苦经11：如何坚守价格底线？
工业品营销，也从卖方市场转变成买方市场了。如何让客户主动找上门、在短时间内建立初步信任的能力和方法、坚持合理价格的订单丢失风险，这位销售人员也接连提出了三个问题。有时候，过分迁就客户，第一单生意也就是最后一单，因为客户“变本加厉”的要求，有心拿单、无力满足呀！
这三个问题，基本上都是经理级销售人员提出的。他们的关注点更为开阔一些，从点状的业务上升到业务流程和原则问题了。据叶敦明的观察和总结：销量的近与远、利润、流程管理、团队效率、厂商合作模式，是工业品销售从单兵作战到带兵打仗的一次质的飞跃。
苦经12：馅饼OR陷阱
这是一位管理层说出的话，有点两难选择的味道。此话紧跟“是否跟进经销商的大客户开发”的话题。自己企业的老经销商们，主业基本上是国内、日本等几大知名品牌的产品经销，自己的产品只是他们“捎带”经营。在企业发展的起步阶段，这些老经销商们的存量还是值得看重，而企业的进一步发展则受到他们很大的制约。督促此类经销商做好自己品牌的区域化市场营销，自己有多大机会？费了九牛二虎之力，最终得到的是鸡肋还是馅饼？
苦经13：自信、信任
这是另一位高层管理人员，对于“心态、态度、角度”问题的回应。她认为，只有做好产品技术、客户选择、销售计划等家庭作业之后，销售人员才能自信的起来。光凭着一时的激情，一遇到挫折就会一蹶不振。而信任，首先不能搞成人际关系的无限扩大化，销售人员与客户的关系纽带是价值传递，而不是单纯的个人关系建立。能找出客户问题、并提供满意解决方案的销售人员，也就是客户最为欣赏和信任的合作伙伴。
在管理高层眼中，销售就是内在管理的结果。聪明、急于求成的销售人员，他们并不欣赏。而资质一般、踏实肯干、持之以恒的销售人员，才是他们的最爱。叶敦明认为，好的管理者，要像好父母那样去夸奖自己的员工：你真勤奋。因为勤奋是可以自我控制的，而且勤奋的人状态稳定。自信的员工、值得信任的工业品销售人员，对于外在的客户和内在的管理者而言，都应该是一个标准：想尽办法把事情做好的人。
