是对手更是盟友
如果我问你,麦当劳的对手是谁?多数人一定会说是肯德基,这个答案只对了一半,因为我们多数人只看到了他们的对立关系，并没有看到二者的统一关系。
在对付中餐问题的立场上，麦当劳和肯德基却是盟友关系。他们时而是盟友关系，时而是对手关系，这正应了一句老话——“没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益！”
当中餐成为威胁时间，麦当劳肯德基就是盟友，当他们击败了中餐市场后又成了敌人。
所以这种双重关系，决定了麦当劳肯德基在处理竞争问题时是有侧重和分寸的。他们之间的竞争，在某种意义上来说更象是“作秀”，表演给中国的消费者来看。正所谓“独门生意难做”，如果麦当劳一家独大，这个市场就没多大意思了，西式快餐也就吸引不了那么多眼球，麦当劳也不可能做这么大，所以从这个意义上来说，你得感谢你的对手，感谢你的敌人，是你的对手你的敌人成就了你！
要狼性还是人性
而我们国内的大多数企业，并不懂得尊重自己的对手，非敌即友的单边主义思考滋生了对竞争者的仇恨，动辄希望置对手于死地而后快，由此产生了什么“诡道营销”、“暴力营销”甚至融合“厚黑学”、“罗织经”的某些东西，把中国人的劣根性发挥到市场竞争上，恶毒伎俩在盲目仇恨的非理性驱动下变得肆无忌惮！
为了掩盖利益驱动下这种赤裸裸的 “恶毒”和“野蛮”，有人披上了“狼性”文化的外衣，甚至某些营销公司以狼为图腾、以狼为名称，大肆鼓吹狼性文化，用以迎合某些企业急功近利的赤裸和野蛮。（从这一点来看倒更象狗）
我一直弄不明白，我们经历上百万年的进化好不容易变成了人，现在竟然要你退化成狼，想想都觉得对不起达尔文！
我觉得与其说是狼性，倒不如说是“猪性”，因为其蠢如猪，单边主义的左倾思维已经障碍了其视线，思维变得片面偏激。看看我们以往的电影里，敌人死得越惨死得越多，我们就越兴奋。
看看成吉思汗所倡导的英雄是什么：“把敌人斩尽杀绝，抢夺他们所有的财产，看著他们亲属痛哭流泪，骑他们的马，强奸他们的妻子和女儿......”
你会觉得我们比古代的鞑靼儿人进步很多吗？我们顶多也就是“五十步笑百步”。
狼性的崛起，人性的泯灭！
我一直不太赞成“枪杆子里出政权”，相比于甘地的“非暴力不合作计划”，甘地获得的不只是政治的胜利，更是人性的胜利，甘地找到了一条理性的少流血甚至不流血的对抗方式，这是多么一种不可思议的创造性的解决方案，想想看，落后的印度怎么可能以暴力的方式对抗大英日不落帝国？所以甘地找到了一条遵纪守法的方式来对抗，如果大英帝国不计后果地达到目的，等于向世界昭示了自己的流氓本性。
甘地，激起的是人内心的良知，而非激起对方的邪恶，所以连他的对手们都对他无比钦佩。
战争是一种相互的力量，一旦开战，我们将不再为正义而战，而会被相互递增的仇恨所牵引，被魔鬼所驱使，将变得盲目而疯狂！
管理学的“以眼还眼”理论，也在阐述理性的对抗方式，当对手打你了一拳，你该怎么办？你必须只能回一拳！说“必须”是因为如果你不还击，对方认为你好欺负，他还会打你；说“只能”是因为如果你还击过多，会激起对方更多愤恨，继而会促使他再回头报复！所以从这个意义上来说，竞争是一种理性的决策，绝对不是狼性的隐忍与疯狂！
我们不是反对竞争，合理的有序的竞争是具有进步意义的，我们反对的是恶性的竞争，这种竞争是破坏性甚至毁灭性的。
我们知道绝对的蓝海是不存在的，大多数时间我们都在红海中，贴身战在所难免，我们必须用竞争的观点来看市场，寻找相对的蓝海。
那么我们该进行什么样的竞争呢？我们该如何借助竞争的力量来成就自己呢？
胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜！——孙武
也就是说胜利不是靠打出来的，在打之前就已经分出胜负了！
不战而屈人之兵，善之善者也！——孙武
孙武已经不厌其烦地告诫我们了，是我们不长记性而已！真正的赢面是“谋”出来的，而不是“打”出来的。
找一个优秀的对手——市场后进者策略
你的成就来源于对手，对手的高下决定了你的高下，你得给自己找一个优秀的对手，如果你找对了对手，根本不需要再与对手再拼个你死我活，从战略上，或者说从方法上你已经赢了，即便你输了，也是赢了！试想如果你能跟林丹比赛一场，即便你输了，你也名扬天下了！这个策略在演艺界用得最为炉火纯情，如果你要想出名，根本不需要天天锻炼自己的演技或者唱歌的基本功，你只需要找到一个名角，然后半遮半掩或者欲擒故纵地向媒体透露你跟他或她有绯闻。如果到最后澄清了绯闻是假的也没关系，因为你已经赚够了眼球。
名人或者大品牌都是公众焦点，人的思考路径是从焦点开始的，作为弱势品牌你无法独立成为公众关注的焦点，但你却完全有机会成为焦点下一层的关注。
不喝酒就喝天地一号！
典型的属于此类的思考，在餐桌环境下，酒是焦点，天地一号成为酒的“候补队员”，如果能跟酒搭成这种联姻关系，或者闹出点绯闻，天地一号就可以“插队”进入到消费者的思考路径，并成为窗口排队中的第二个。可惜的是经营者只知其一，不知其二，任何PK都需要一定的条件，要不就同等级别，要不就做到相同、相似的基础上追求相反，天地一号是什么东西？——苹果醋。这玩意儿跟酒八竿子扯不上关系，不过这都没关系，经营者大概是想通过使用时机来卖产品，就是不想喝酒的使用时机，可是你干嘛又把产品包装设计得跟酒一样？其实这个时机更适合娃哈哈的的啤儿茶爽，因为啤儿茶爽跟啤酒保持了相同、相似、相反的三相原理，有相当的关联性。只可惜的是啤儿茶爽把劲都使在了显示自己的“四不像”上去了。
我们早年曾经策划过一个叫“阳光果葩”的芒果汁饮料，口号叫“不喝橙汁，就喝阳光果葩！”那些年橙汁作为果汁界的代表性产品如日中天，芒果汁作为一个小品类，“傍”上橙汁这个“大款”也算不错了，确切地说可以“傍”，因为是同类，都是果汁，颜色也相似，营养成分却不大相同，从消费者的需求来说也是合理的，你不能总喝橙汁补维生素C吧！你总得也补点维生素A，所以这个芒果汁，不用象橙汁一样做那么漫长的市场教育工作，只需要跟“大佬”闹场绯闻就可以了。可惜的是该企业股改问题使项目停滞，只有挽腕叹息了！
让别人给你抬轿子——市场领导者的策略
国内市场上的“山寨文化”做得风声水起，这只能说是缺乏创新思维下加工制造业的无奈，没办法，只要有一个新东西出来，大家都会争相效仿，人太多，企业太多，而机会太少！瞧瞧我们身边，哪个有利可图的机会下不是堆满了人？
如果你发现了一个新机会，或者创新了一个新产品，你不要怪罪别人会抄袭你，没有人跟风是不可能的，你可以通过法律维权来打压效仿者，但这样做显然不是上上之策，你要预料到这种可能，最好能借助效仿者的力量。正所谓“众人拾柴火焰高”，一个行业的做大单凭一家企业是孤掌难鸣的，正想文章前面提到的，仅仅麦当劳是无法把西式快餐行业做大的，他必须有自己的拍档把双簧演好。
事实上，你要想获得更大的成就，你所要期望恰恰应该是有人模仿你，没人模仿你，说明这个品类或者说这个行业是没有前途的。我们前面讲过，是你的对手成就了你，我说的不但是作为后进品牌，连同领导品牌都要感谢自己的对手。
清扬从一开始进攻海飞丝的时候，我想海飞丝应该在背后偷笑，清扬可能成为海飞丝有史以来最大的“广告注脚”，当然我们不可否认清扬在市场上也颇有斩获，但从长远来说获利更大的是海飞丝。清扬不明白“幼鹅效应”，一旦某品牌与某概念在消费者心目中首次形成固有印记，这种观念将牢不可破，你越是进攻，其效果就是在强化这种观念。蜜蜂盗花，其实是被花儿利用了。
但千万不要成为金娃果冻，我们在这里所讲的，不是事实上的“首位”创造者，而是在消费者心智中的“首位”创造者，金娃果冻是事实上的“首位”创造者，而喜之郎是消费者心智中的“首位”创造者。这二者的价值有着质的分别。
明白了这个道理，你就知道了问题的关键是你要在消费者心智里“抢注”，成为“首位”，在这个大前提下，别人越模仿越抄袭，你就获益越大。
在中国商业这个缺乏创新思维的文化背景下，你别去抱怨对手如何抄袭你了，你应该高兴，有一大帮人等着帮你“抬轿”呢！
击中鳄鱼的腹部——有效的攻击
和谐社会，我们不主张攻击性的市场战略。
“夫为不争，故天下莫能与之争！”
最好的竞争方式，就是不要跟别人争。但是有时候，你不得不进行攻击性的竞争，在被迫做出攻击性市场竞争的需求下，我们不主张非理性的野蛮竞争，比如：通过渠道的霸占、更大的媒体资金轰炸、挖角，甚至栽赃陷害等等，这在我们看来都是拙劣的手法。
攻击性的竞争行为，完全可以变得更巧妙更理性，关于这一点李斯&特劳特在《营销战》中提得很明确——进攻对手强势中所存在弱势。什么意思呢？就是我们首先要找到对手最强势的点在哪里，然后换个角度来看这个强势点的背面，其实每一个强势点的背面都隐藏着弱势。当你换个角度来看这个问题并攻击时，对手不可能进行还击，为什么？因为他若还击就等于否决了自己。
就如同大英帝国不能还击甘地一样，甘地是在遵从大英帝国法律精神下的进攻，换句话说甘地这么做并没有违法，你如何用法律去制裁他？这一点得益于甘地是在英国学法律出身的背景，他深知英国人的套路。所以当我们要进攻一个强大的对手时，首先要做的就是要了解对方的套路。
同样，七喜进攻的是可乐的痛点，可乐之所以谓可乐是因为它含咖啡因，这一点可乐无法否认。
新品往往可以通过自己的个性化特征而存在，为什么？因为越是领导品牌就越有可能是“大路货”。这一点领导品牌是不能否认的。
在个性化比较明显女装领域是最典型的，没有那个绝对强势的品牌，这个行业的本质就是怕“撞衫”，当一个品牌强大到一定程度就一定阳极阴生，所以很少有女装品牌能突破5%的市场份额。因为你越强大，也就意味着你越弱个性化。
或者所有强大品牌的背后都有一个致命的漏洞，等待着我们去发现，如同鳄鱼的腹部。
用品类之争取代品牌之争——指桑骂槐
有时间你也可以“跨界”一下，你不必与同类在同一起跑线上进行竞争。这种做法属于典型的“窝里斗”，同行业内的“窝里斗”就是典型的“品牌之争”，同行间争相成为“品类代表”，谁也不服气谁，景象是“群魔乱舞”，结果是 “群龙无首”。
其实，如果你真的想成为老大，就得有老大的气度，没有必要跟小弟们争夺那些小惠小利，你得为整个行业谋福利，大家才能尊你为老大，如果你真的有老大的气度，即便你在实力上算不得老大，但由于你的气度问题，你最终是可以充当老大的。
我们知道每一个行业的老大，都代表着一个品类。其他兄弟顶多代表某一细分品类，比如格力，这个老大代表着的是“空调”这个行业，而美的代表着的可能是“变频”这个细分品类，从定位角度来看，格力的网面更大，因为你只要想到空调就会想到格力，如果你的焦点是“变频”的话，你就会关注美的，表面上来看，大家各得其所，实际上美的的定位天然是吃亏的，为什么？因为变频的最终还是导归到空调身上，美的的定位等于是格力的深入注解，美的空调如何突围呢？美的所要做的不是再继续抢占“变频空调”的定位，而是要为“变频空调”这个细分品类充当吹鼓手，进行摇旗呐喊，把“变频空调”这个“蛋糕”变大，才对美的有意义，否则美的空调仍然是格力空调的广告注脚。如果美的是为“变频空调”这个行业说话的话，美的就不必要与海信去争夺变频空调的地位了，因为美的的行为是为整个“变频空调”行业牟利的，既然美的这么“大气”地为这个行业思考，美的当然是这个“变频空调”行业的老大了！
如果这个还是不太能说明问题，这里再举一个奶业的例子，广州市的几大奶业，有燕塘、香满楼、风行，可以说这几家奶业实力差距并没有那么大，但与蒙牛、伊利、光明几家全国性渠道的奶业相比，广州本地的奶业机构顶多算是二类，以燕塘为例，如果燕塘想成为本地奶的老大，燕塘所要做的就不是着眼二类竞争圈的比拼，仅限于二类竞争圈的比拼是很难服众的，大家一定谁都不服气谁，那么燕塘该怎么做呢？燕塘要着眼的应该是整个奶业，燕塘要把自己首要的竞争目标锁定在蒙牛、伊利这些一类对手，怎么进攻这些一类对手呢？那就是上个话题我们谈到的，进攻对手强势中所隐含的弱势，蒙牛、伊利属于全国性品牌，这是它们的强势之处，但是这个强势的背后隐藏着鳄鱼的柔软的腹部，牛奶这个全国品牌一定受运输半径的困扰，特别是蒙牛、伊利这些跟产地息息相关的产品，全国范围的运输半径决定了它们只能产“长寿奶”，也就是保质期相对长的牛奶，而燕塘就可以借助地域优势产保质期较短的“鲜奶”，鲜奶的营养成分一定远高于保质期长的“长寿奶”，你燕塘不要跟蒙牛、伊利比拼奶源，你要跟其比拼新鲜，但事情还远没这么简单，你燕塘所要做的不是孤立地卖自己的产品有多新鲜，燕塘要竖起“鲜奶”品类的大旗与伊利、蒙牛这些“长寿奶”们进行PK，重新定义伊利、蒙牛，让“鲜奶”这个品类赢过“长寿奶”，你燕塘如果能替“鲜奶”这个行业说话，理所当然地燕塘就成了“鲜奶”的“品类代表”，风行、香满楼这些品牌还不乖乖地俯首称臣？这就是“用品类之争取代品牌之争”的典型，颇有围魏救赵假道灭虢的风韵。
可是燕塘令人失望地提出“新鲜零距离”，把好好的一个谋略当做一个USP卖点用了，简直是暴殄天物。浪费完一个Big idea之后好像没有什么实质性的获益，燕塘现在又甩出“情感牌”，大概是想借助“毒奶粉”事件后人们的惶恐，拼命拉拢人气！这或许也没错，但是这也仅仅是个阶段性的战术，之后怎么办？一直延续情感线路吗？难道人家风行、香满楼就没有情商？你的战略何在？软绵绵的水骨头！
营销，第一要义是理性，是谋略，而不是狼性，很少看到靠凶狠残忍能赢得一场战争的。相比之下狼性更像是“困兽犹斗”。
