9、竞争对手什么样的企业设计，最让你害怕？
孙子兵法中的庙算，相当于今天的战略规划。知此知彼，方能百战不殆。叶敦明在《工业企业赢利模式12问》的上篇和中篇中，陆续提出了8个问题，这些问题更多的是围绕着自己的企业和目标客户。而这第9个问题，就是要你洞察一下最厉害的竞争对手的棋路了。
先是从客户选择、价值获取、战略控制和业务范围四个要素出发，分别勾勒出2-3个主要竞争对手的企业战略设计蓝图。分项要素的异同，是了解竞争对手举措的基础要求，这对解读他们可能的营销动作大有裨益。比如讲，你的对手也要杀进你的客户阵营，那么他们将会以什么招数来赢得客户呢？是靠价格、品牌、网络、促销、政府关系，还是靠定制、客情、密集营销呢？我的产品需要降价，还是坚挺价格、做好附加价值的文章呢？如果我用大降价来抗衡，他们会如何反应；如果我用新产品来打压，他们又会如何抗击？这些直接对抗，对自己、对对手的年度营销计划的实质性影响是什么？你会发觉，问题是从客户开始的，然后逐步扩展到其他三个要素，再进一步就是从四个要素的综合点上看问题，看头对手的战略方向和调整能力，这个才是七寸。
有步骤、理性地分析完对手之后，该到了掩卷沉思的时候了。抛开你所能想到的内容，让自己变成一个完全的“外行”，问自己一个问题：竞争对手会出哪些出于意料的招数呢？领导人的更换、决策团队的变动、经营压力的暗流、政府和投资方的威逼利诱、行业突变等因素，都会使竞争对手的企业“出轨”，而你们的竞争方式也会随之而改变的。
防患于未然，是工业企业战略化经营的一个标志。比对企业间的战略设计的差异，有助于你更清楚地观察和预判行业内价值流动的方向。有了这种战略的自觉性，客户偏好、对手动作、行业变化都处于你的“掌控力”范围之内，企业经营虽不说是如鱼得水，也能是得心应手，经营企业如同经营人生，结果要成功，过程则要精彩。
不过，工业企业的老板们，向来自信自己的战略能力。叶敦明正在写这篇小文之时，一家镇江的工业企业的销售总监给我来电话，询问营销咨询相关事宜。他就提到，他们的老板对于战略能力非常自信，企业的销售不好，不是因为战略出了问题，而是销售方法和品牌影响力不够。这话听起来有道理，但在我与这位销售总监在短短的20多分钟电话交谈中，就初步预判出他们的战略本身有很大的问题：客户选择赶集、价值获取普通、战略控制软弱、业务范围模糊。这四个企业战略设计的要素都出了问题，还能说自己的企业战略英明伟大吗？该醒醒啦。
10、我的企业战略设计有没有余量？
不是你不明白，这世界变化变化快。企业战略设计出炉之后，如何保持动态的适应性调整与静态的战略性坚持之间的平衡，则是工业企业经营者战略水平的一面镜子。经营大环境的变动、经营小环境的改变，频率和幅度日渐加大，工业企业的战略风险也水涨船高。叶敦明认为：企业战略设计的本意，也就是在变化中寻找战机。变化，要从战略开始，进而落实到行动上。老一代经营者的“干了再说”的经营方法，必须让位于你“说了再干”，因为，你的企业需要内部员工动员、外部利益协调，一个人的战斗不再被视为英雄了。
回顾一下你的企业战略设计的最近一次改动的情况。当年的改动的时机、压力、理由，今天看来是客观的，还是主观的？企业战略设计改动的效果如何，竞争对手也随风而动了吗？如果时光倒流，且再给你一次机会，你会如何对待当初的企业战略设计的改动？你的客户价值变化如何？前事不忘后事之师，战略是讲究继承性的，而决策的连贯性、心态的淡定、经营价值观的持续改善，都是不可或缺的内在因素。
是先打倒对手、再服务客户，还是先服务客户、顺便限制对手？这是一个战略取向的大问题。唯有客户和利润导向的企业战略设计，才能为客户创造更多价值，给自己更多选择余地，也给了对手应有的出路。战略设计的余量，就是为自己的企业营造一个合适的经营生态环境，企业的发展如何一个人的成长，自力更生、艰苦奋斗是本色，取长补短、共存共荣是智慧。
最后一个问题，近期有哪些重大的行业、对手和客户偏好的变动，会让你对自己的企业战略设计进行一次较大的改动呢？像伦敦人那样，出门一定要带伞，因为你不知道哪一朵会落雨。中国也有句谚语，晴带雨伞、饱带干粮，有准备的战斗方能最大程度地为自己谋得调整的余量，有余量的战略才具有柔性，柔能克刚。
11、我的战略控制手段是什么？
好的公司经营，如同一部好车，发动机给力、刹车牢靠。赢利模式也是如此，不能只想着多拉快跑，也要防备着人仰马翻的风险。有风险存在，就必须要事前准备好应对措施。战略控制手段，其目的就是保护好企业创造的利润流。正如斯莱沃斯基所说的：没有战略控制手段的企业设计，就如同一艘底仓漏水的航船。
战略控制手段有好几类，主要包括：品牌、专利、版权、产品研发的领先、成本优势、销售控制力、供应商掌控力、客情关系、企业文化、价值链的主导力、建立行业标准等十种类型。每一种手段都有助于你将企业经营置于利润区之内，防范对手的骚扰和侵蚀。战略经营像拳击，想打倒对手，就必须先不被对手打倒。
在十种战略控制手段中，最具有效力有四种，依次是建立行业标准、控制价值链、销售主导地位和良好的客情关系。头二个属于战略领先型公司，后二个属于经营领先型公司，当然全部具备的公司则是善中之善。
对照一下这十种手段，你的企业具备哪些，你的对手具备哪些，哪些是你可以争取的，而哪些则是要丧失的？具备的手段越多，手段的指数越高，你的企业控制力就会越强。还是杰克•韦尔奇说的明白，企业只能做自己控制的事情。
12、我的公司价值如何？
市场价值，几乎成了上市公司市值的代名词。而没有上市的绝大多数工业企业，却没有多少人在意自己的市场价值。在叶敦明接触的数十家工业企业客户中，他们大多数更多关注土地、厂房、设备等物质资产，对于品牌、专利等软性资产，重视程度和经营能力都还不够。市场价值，其实也就是我们通常所说的持续经营能力，而且是建立在正向盈利的基础上。这么一说，市场价值就是赢利模式的量化结果，是你的企业在客户心目中的重要性，以及你为客户系统经济创造的现实价值和未来价值之和。
市场价值由四个要素构成，分别是销售利润率、预期利润增长、资产效率和战略控制指数。战略控制指数，在第11个问题中已经说过，不再赘述。销售利润率，是拿毛利润除以销售收入。预期利润增长，则是由第三方评估机构出具。资产效率，是拿资产减去现金、现金等价物和应付账款之后，再除以销售额。
得出公司的市场价值之后，公司价值的估算就很简单了，直接拿它除以销售额就可以了，这个数值类同于我们熟知的市盈率。只不过，国内的工业企业上市公司的市盈率太高了，被机构炒作的迹象过于明显。像英特尔这样的赚钱机器，其最高峰的市场价值与销售额之比，也就在6左右，而同期的美国钢铁则只有可怜的0.5。不比不知道，比了才明了。也有一些工业企业热衷上市，只要你还有继续经营自己企业的愿望，就不要那么急着把企业给毁了，单纯的投资公司是要吃肉的。若是你就是想把企业卖个好价钱，那也得给它留个继续生存的家底。
