工业品销售，还没有成为一个热词。各大管理和营销类的杂志和网站，还是消费品营销和销售管理唱主角，工业品营销的文章还处于相对冷清的角落。在叶敦明近几年接触的上百个工业品销售人员中，就发现不少刚刚涉足工业品销售的年轻人，常常被行业、技术和销售技巧这三个难题给镇住了。
行业里零零碎碎的小窍门，搞得自己晕头转向，平时生活中积累的常识一时排不上用场。自己面对的客户或者经销商，大多是行业老手，业务洽谈常常上演“秀才遇到兵”的被动局面。技术也是一道鬼门关，专业术语、产品特征、竞争品牌的产品优劣、客户需求偏好，海量信息短时间内涌入大量，容易患上信息消化不良症。刚刚整明白的概念，要是别人换一个角度提问，自己还是张口结舌。而销售技巧，更是工业品资浅销售人员的拦路虎。工业品采购的环节较多，参与人员也多，工业品销售人员必须具备兵来将当、水来土掩的应对能力。苦恼的是，每次精心准备的开场白、谈判技巧，都会在现实的较量中黯然退场，想去说服别人，却总是被别人说服。没有金刚钻，总么就揽上了瓷器活了呢？一声叹息。
工业品销售员不容易，工业品销售经理的日子也不好过，可谓一对难兄难弟。自己会打仗，不代表能指挥别人作战。刚当上销售经理那阵子，恨不得多长出几双手，把手下的问题全都给解决了。销售经理的主要职责，从单兵作战扩展到队伍建设和管理，这就意味着自己不得不拿出更多的宝贵时间，来辅导、督促一帮人有效开展工作，动嘴要比动手重要的多了。此时，工业品销售经理的基本功就会遇到挑战，分析能力、战略洞察力、创新思维，也是很多行动派销售经理难以逾越的三座大山。好球员，并不能自动成为好教练，从自我管理到团队管理，是一种修炼。
越是复杂的事情，就越要往简单里做。化繁为简，战略管理首当其冲，战略决定效益、策略决定效率。而战略管理的资源和决策权，通常由高层管理掌握，普通的销售人员和销售经理，鲜有机会染指。从策略层面解决常见问题，把常规的动作标准化，就需要训练有素的工具化操作套路。在本文中，叶敦明将与你分享一下工业品营销实战中应用效果不错的5W1H方法，以期为你的销售业绩提升提供一些实效的帮助。
一、5W1H，工业品销售过程与结果的匹配器
过程决定结果，地球人都知道。可在大多数工业企业里，过程被承包给了销售人员，管理层每周盯着报表，拿着胡萝卜的左手、大棒的右手，随时准备高举。这种管理方式，美其名曰结果导向的放权管理，往往变成了放羊。每个月的工作任务完不成，就自动累加到下个月，考核严厉的公司，除了扣除奖金等物质处罚外，还有职务调整直至开除。人员管理，如同生产质量管理，品质是过程监督和调整的结果，而不是检验带来的。
运用5W1H的分析方式，把现有的销售目标分解为主的数字化管理方式，转变成目标、资源、过程监控点、调整措施等综合化管理体系。要知道，营销绩效来自于管理，不能简单地分配给销售人员就可以万事大吉了。销售目标，是销售管理的重要量化标准，所以其计算方式必须是一个战略、品牌和销售的三位一体的综合考量。必须根据行业环境变动、品牌竞争力、销售力等力量综合对比的态势，为自己的企业选定一个合适的销量基数。进一步的考虑，这个销售基数必须要与生产能力、品质控制、供应商合作、财务运作、人力资源、管理制度、企业文化等内在管理要素匹配。销售业绩，是企业内在运作管理的结果而已。
资源匹配，要从销售人员的时间管理抓起。人员的时间分配，要与客户开发的进度同步。工业品销售新手常犯的错误，就是广种薄收。看似很多的潜在客户名单，因为缺少有效的后期跟进和持续开发，最终都会化为泡影。客户开发可以分为目标锁定、初次接触、深入洽谈、业务洽谈和合同签订等五个过程监控点，每一周都要逐一检查所有客户名录，盘点客户开发的整体进度和质量。时间分配、客户开发进度的二合一，也随之带动了销售相关的过程监控，问题落在了销售上，可根源也可能源自其它环节。找到了问题根源，调整措施也就应运而生。
二、5W1H，工业品销售人员的开山利斧
条理性，是工业品销售新兵的弱项。工业品销售有四个典型特征：产品复杂、客户决策过程复杂、企业部门间互为依赖、企业与客户互为依赖，条理性不强的销售人员，云里雾里的乱战一通，销售结果自然就仅凭个人运气了。5W1H分析工具，把工业品销售人员的工作进行分解，从客户选择和偏好入手，善于运用公司产品和销售政策，为客户提供合适的解决方案。然后，就是在时间、路线和技巧上做足功课，把自己的主要精力投入到客户有效接触上。
1、Who目标客户选择。工业品销售，第一步就是选准对象。没有大传播和大网络的支持，工业品销售是以品牌深度传播和人员销售为主，要选得对、打得狠、盯得牢、做得成，就必须多花些时间研究目标客户。叶敦明建议，工业品销售人员要根据所属行业、企业规模、企业性质、潜在购买量等四个变量，结合权重评估、公司客户现状和自身经验，明确自己所属区域或行业的客户
2、Why客户需求偏好，与What产品解决方案，这是一个以客户需求导向的产品组合方法。特别是产品线短的工业企业，面对竞争品牌的全产品覆盖的时候，就显得尤为重要。找到目标客户需求与对手产品方案的断裂带，突出自己产品方案的针对性，为客户提供竞品不能企及的竞争优势，从产品推销上升到价值创造。
3、When拜访时间计划，与Where拜访路线安排。目标客户选择、客户需求偏好研究、产品解决方案，是客户开发的策略准备。而时间与路线的安排，则是客户开发工作的进度表。这张表格，类似生产管理中常用的甘特表，用EXCEL表格就可以制成。每次计划调整，表格都要及时修订，并表明调整的原因。计划和实施，是一对相互促进的孪生兄弟。
4、How销售技巧与策略。努力工作是面团，销售技巧是发酵粉，好馒头就是这样做成的。周会、培训、一对一辅导、个人小结，都是销售技巧提升的重要途径。曲不离口、拳不离手，技巧的雕琢源自每天的自我修炼。而修炼，就是与自身惰性和自满时时作斗争。策略的层面，要比技巧高上一截。
三、5W1H，工业品销售经理的金算盘
一个人最大的直接管理对象数，通常以9人为限。销售人员的管理尤其复杂，他们通常出差在外，工作的机动性强，个性色彩也较为浓厚。刚入道的工业品销售经理，在部门整体管理与人员逐个督促的两者之间，往往顾此失彼。陷入琐事，忙于救火，每个月都是这样忙而无功地度过了。
不少工业品销售经理出身于技术和生产部门，自身的逻辑思维能力较强，而在沟通协调、动态管理方面较弱。叶敦明建议工业品经理们，也从5W1H的角度，重新构思和规划一下自己的管理工作，打好计划、人员、任务和措施的金算盘。
1、Who：管理对象。看似废话，实则不然。管理者最关注的是好员工与差员工，用的精力也最多。好员工，自然愿意多交流；差员工，皱着眉头也得帮一把，否则只能放弃了。而最容易出效果的中不溜秋的员工，分给的时间和精力就严重不够了。
2、What：支持措施。要多从问题本身出发，想出治本的处理办法，不能动不动就从销售政策上想点子。应急式的销售措施，内部管理混乱不堪，外部经销商和客户合作也会矛盾重重。
3、Why：绩效分析。为什么销售潜力看似相同的区域、客户，销售结果却大相径庭呢？比对式分析，简单有效，但需要投入大量的精力，只有细心、耐心的工业品销售经理，才能看得见、做得到。
4、Where：改进之处。知道了真实原因之后，就是寻找解决方案。经理人的价值，就体现在帮助别人成长上。因材施教，对症下药，方显管理真功夫。
5、When：时机拿捏。与后进员工的沟通时机和方式，要有讲究。叶敦明有一个心得，就是用技术的方式来处理复杂的人事问题，对事不对人就能带来心平气和的沟通结果。
6、How：如何持续改进呢？采用PDCA的螺旋式改进方式，处处检验管理方法、管理制度，以自我的高效能习惯，为员工们树立一个好的参照物。
