我想通过几个案例和事件来解读企业精神是如何促进品牌发展的。
提起恒源祥，很多人的第一反应就是——“羊羊羊”，确实这条广告直到现在已经家喻户晓了，因为这条广告开创了中国5秒钟广告的先河，因为它是连续15秒内重复三次，在它之前是前无古人的，现在很多企业还纷纷效仿这样的模式，但是在当时却是令很多人费解的，而且这条广告本身没有附加任何产品的概念在里面，这就为我们企业在未来产业的拓展上打下了良好的基础，从当初只做绒线产业，到现在拓展延伸来四大产业(针织、家纺、绒线、服饰)。
这条经典的5秒钟广告，主要是传递我们企业精神中非常重要的一点，那就是不断创新“做第一”精神。为什么要做第一，因为消费者只记第一。
其实从1927年诞生恒源祥这个字号以来，创新精神就已经成为了我们的企业文化基因，这里跟大家分享一个创始人沈莱舟先生在经营上的一个小故事——海陆空有奖销售。
海陆空有奖销售故事大致如下：
1947年深秋，当时正是恒源祥绒线销售的旺季，沈莱舟在上海各报刊登广告——恒源祥绒线店推出“海陆空有奖销售”。这在当时上海滩商界里是史无前例的。所谓“海陆空有奖销售”，就是超等级的获得者可在上海龙华机场乘飞机到天空中遨游 ；特等级获得者可乘海轮到宁波玩两天；优等级获得者可坐火车到无锡、苏州玩两天。当时坐飞机是一件极为稀罕的事情。买绒线还有机会得奖乘飞机，一时轰动沪上。恒源祥各绒线店号的生意也从此日日攀升。沈莱舟与上海各界名流，与超等级奖的获得者还在龙华机场的飞机前拍了张合影，刊登在报上，以示公正，再一次在上海引起轰动，使得恒源祥的知名度有了极大的提高。
可以说，恒源祥从沈莱舟时代开始就一直传承着“做第一”的企业精神，包括我们的经营方式可以说也创造了“第一”——坚定走品牌无形资产经营之路，实际上，我们是一家经营品牌的现代服务业企业，从前身的一家老字号绒线商店，到1989年公司正式将“恒源祥”注册为商标；然后从1991年起，通过实施品牌战略，开创了以品牌经营为特色的发展道路，充分利用恒源祥品牌的无形资产调动和组合社会资源，组成特许生产、特许经营和连锁经营战略联盟，因为恒源祥原来经营的手编毛线是一个夕阳产业，它并不具备做大做强的优势，之所以能存活下来并获得成功，关键在于恒源祥实施品牌创新战略，利用无形的品牌资产商标撬动了庞大的社会有形资产，建立起了一个新的经营模式——“商标(品牌)运营商+产品制造商+产品销售商”一体化运作的联合体经营模式。公司以品牌为纽带带动加盟工厂技术创新、产业发展，促进销售体系区域划分、全面延伸，从而使企业的资产配置得到了最大限度的优化，提高了企业的核心竞争力，走出了一条品牌特色经营、持续创新发展之路。在这一模式内，商标(品牌)运营商主要负责无形资产的运营，通过对品牌的导入、维护和提升，提高品牌价值，使品牌被消费者认同，同时通过特许授权经营的形式逐步集合产品制造商和销售商，而产品制造商和销售商主要负责有形资产的运营，三者之间尽管在资产上是分离的，但在战略上却是高度一致的。
通过这一模式，恒源祥迅速成为了中国纺织服装行业的龙头企业，实现了从传统商业向现代服务业的巨变。一个恒源祥商标，200多个人，撬动了联合体50多亿元的销售额。目前，恒源祥已经拥有15家子公司、一个国家级企业技术中心和一个恒源祥工业园区。在上游发展了100多家加盟工厂，在下游拓展了9 000多家经销网点，培育出长三角 70多家资产上千万的民营企业，在全国扶植起2 000多个千万百万富翁，为6万多人提供了就业岗位。
这些内容就是我们的品牌从诞生之日起立下的“做第一”企业精神的真实写照。
在我们的企业精神中，还有我们每一个恒源祥人都深深根植在内心的两个关键词，一个是持之以恒，一个是社会责任，“永葆一颗慈善之心”，下面我也想用一些实际的事件来跟大家沟通和交流。
所谓“持之以恒”，其实在我们的品牌经营中最好的一个体现就是我们对体育事业的持续关注和支持。大家知道2008年8月8日晚上，在北京第29届奥林匹克运动会上，中国体育代表团身穿明亮的、代表中国国家颜色(红黄相间)的正装是谁制作的吗？是恒源祥！作为一个恒源祥人，我会终身为之自豪和骄傲，因为恒源祥是奥运会赞助史上纺织服装类的第一家赞助企业！恒源祥从产生赞助奥运的梦想到实现梦想可以说是经历了“十年磨一剑”的不懈努力和追求。早在1995年，恒源祥就立下了赞助奥运的梦想；1997年5月，恒源祥刘瑞旗董事长就去国际奥委会总部拜访了原奥委会主席萨马兰奇，向他赠送了“百人百印百项庆百年”的艺术作品，现早已被奥林匹克博物馆收藏。之后，恒源祥在体育事业上的支持和关注从没有放弃，比如1996年球王马拉多纳率博卡青年队赴中国参加“恒源祥杯”中阿足球对抗赛，而恒源祥本身也是连续赞助足球最长的企业。终于在10年后，即2005年12月22日，恒源祥成为北京2008年奥运会赞助商。而在北京奥运会结束后，恒源祥又第一个成为与中国奥委会继续保持合作的第一家企业——即成为中国奥委会的首家合作伙伴。所以说，恒源祥人骨子里就有一种“持之以恒”的企业精神，而我们企业里也有一个共同的祝福语——“恒好”，这个词也在我们的品牌经营中被应用和创新，比如“中国恒好”。
我最后再谈谈我们企业是如何承担“社会责任”——永葆一颗慈善之心的。我们认为，品牌在发展的过程中离不开社会各界的支持。因此，恒源祥在发展过程中始终不忘回报社会，我们规定每年从赢利中提取10%用于社会公益事业。还是举一个最经典的事件吧。从2005年开始，恒源祥在全国首倡发起以救助和关爱孤残儿童为主旨、冠名为“恒爱行动”的大型社会公益慈善活动，推动全社会关注孤残儿童的抚育、教育事业，促进社会和谐进步。直至到今日，在中国少年儿童基金会和各省市妇联的支持下，“恒爱行动”先后在全国各省市及港澳台地区开展，今年恒爱行动已经走进非洲和南美，可以说恒爱行动得到社会各界、港澳台同胞和国际友人的积极响应，参加“恒爱行动”的志愿者和爱心人士达到30多万人次，共有74万件爱心衣物送到孤残儿童手中。我认为“恒爱行动”这项公益慈善活动，恒源祥不仅仅是在做公益事业，更重要的是在于推动了社会公益事业的进步和发展，使更多的人群参与和互动，唤起了人们的爱心。恒源祥这一慈善创举也得到了国家和社会的认同和嘉奖——获得了国家民政部2007年度“最具影响力的公益项目奖”、2008年度和2009年度的“中华公益慈善奖”，刘瑞旗董事长也受到了国家主席胡锦涛的亲切接见。
我们认为，公益慈善活动的过程，不仅让每一个人培养了一种担当社会责任的精神，永葆一颗慈善之心，同时也为我们的品牌注入了美誉度，让品牌也真正承担起了社会责任，使品牌积累了可贵的无形资产价值。
恒源祥正是通过这些企业精神，造就了恒源祥公司的品牌发展，并得到了社会的广泛认同，2007年，在中国品牌研究院发布的《中国最有价值商标500强》榜单中，恒源祥名列第68位。同年，据国际品牌评估的权威机构世界品牌实验室评估，恒源祥商标的市场价值达到94.58亿元。在2010年9月发布的“第五届亚洲品牌500强排行榜”榜单上，恒源祥品牌名列亚洲第203位。
作为一名恒源祥人，我能深深地感受到这样的企业文化和精神的感染，所以我觉得在我们这样的企业里工作有一种强烈的使命感和责任感，这也是我们拥有83年品牌历史不断在发展过程中沉淀积累下来的、深厚浓郁的企业文化底蕴。(责任编辑：罗志荣)
长航油运(6.11,0.09,1.50%)
创新风险管理的典型路径文 / 宋 颖 郭 伟
2010年10月13日，被航运界业内人士称为“航运界的奥斯卡颁奖典礼”的“国际海贸2010中国表彰大会”在大连盛大举行，长航油运获得“安全奖”。这一殊荣的获得，是长航油运公司深入细致地推行风险管理的硕果。
自2005年8月长航油运租入第一条VLCC30万吨超大型油轮，当年10月又购进一条二手VLCC“长江之星”，在人们的观望中开始了控制、拥有和经营VLCC的历史。目前，长航油运已实现了4艘VLCC自主配员、自主管理和自主经营，在国际大石油公司的检查通过率达到了100%，实现了VLCC船队的总体安全平稳运行。其风险管理的作法独特而有效。
挑战风险一条心
2007年，与长航第一艘VLCC“长江之珠”轮在船厂开工建造的同时，在南京中山北路长航油运的办公大楼里，紧张激烈的专题会议一次次召开，主题就是：第一艘VLCC是自主管理还是委托管理？
30万吨超大型油轮到底有多大？其船长相当于35辆5吨“解放”牌卡车首尾相连的长度，高足24层楼，总涂装面积等于170个足球场，航行在海上近似于一个浮动的“岛屿”。由于投资巨大，超大型油轮经营风险高，对船期的要求简直以小时计算，这给船舶经营和设备保障提出了很高的要求；而管好VLCC的关键是需要一支技术过硬、符合VLCC管理要求的船员队伍，这对长航油运来说，简直就是空白。联想起近几年世界上发生的几起VLCC污染事故，均给企业带来致命损失，并对社会环境造成了重大影响，没有多少人可以想象公司能够自己管好VLCC。
公司决策层们没有因为外界纷扬的议论和经营VLCC巨大的风险而退缩，大家团结一心，聘请了国内外专家作为研究顾问，从船舶可行性到最终决策，经过多轮风险评估后认为，虽然管理VLCC对长航油运公司来说具有很大的风险和不确定性，但更具挑战性和历史意义。如果第一艘不能自己管理，那什么时候才能自己管理？在系统分析的基础上，公司领导作出了自己管理第一艘VLCC的决定！
长航油运把握VLCC船队战略风险的底气，来自30多年的油轮经营管理造就了一支管理有素的船员和岸基管理队伍，形成了一套运作良好的体系化管理机制和应急系统。虽然VLCC船舶的管理与其他油轮的管理有所不同，国内外同行在超大型油轮管理方面有着严格的商业保密措施，但油轮管理的过程、操作程序和安全要求是一致的，按照公司HSEQ管理体系开展各项管理活动，可以确保VLCC船舶安全营运。更重要的是，公司很快将有一支16艘VLCC组成的船队，是保障中国进口原油战略运输安全的一支重要力量。
这个决定得到了长航集团总公司领导的有力支持！
这一决策可视为长航人有志于保障国油国运的宣言。
事前预防“三准备”
超大型油轮发生任何风险都将是致命的，所造成的严重后果几乎无法转嫁给他人。企业唯一的选择就是：预防和规避。长航油运人从三个方面加强预防和规避风险。
人员准备。长航油运公司对VLCC船长、轮机长、大副等主要船干的配备做了精心挑选，从四个方面对他们进行全面评估：热爱油运事业并具有高度的责任心；管理思路清晰，油轮管理经验丰富；曾在公司11万吨或7万吨原油船舶任职的优秀船干；在VLCC船舶上实习过的船长和驾驶员，以及参与监造的轮机长和轮机员。为了保证船员尽快熟悉船舶、设备及其操作特性，公司在交船前两个月就派主要操作人员进驻船厂，参与新造船最后阶段的监造工作。
如“长江之珠”轮船长张福寿，现年50岁的张福寿，1981年南京航运学校驾驶专业毕业后到南京长江油运公司工作，1992年被公司任命为远洋船长，在十几条大大小小的船舶工作过，船舶吨位从三五千吨到今天30万吨的VLCC，安全航行里程已超过300多万公里。2008年3月，张福寿被公司选拔派往新加坡EPIC管理公司参加VLCC相关操作和船舶管理培训实习。同年7月，长航油运公司派张福寿在“长江之珠”轮出厂前两个月赶赴船厂，了解船舶结构，参与新造船最后阶段的监造工作。
技术准备。开展技术攻关课题研究是油运公司的优良传统，堪称公司的“神秘法宝”。为了充分做好VLCC管理准备，公司成立了专题课题组，确立了《VLCC航行与操纵指南》、《VLCC货物作业与管理指南》、《VLCC船舶和设备维护管理指南》等三个课题。围绕这些问题，课题组认真开展了调研工作：一是走访有VLCC管理和操纵经验的航运公司；二是请教海事大学的资深教授；三是总结提炼公司管理和操纵Aframax和Panamax型油轮的经验；四是组织人员随VLCC实习，获取和掌握第一手资料。
张福寿在新加坡EPIC管理公司实习期间，尽可能地参加各项VLCC实际操作，努力学习国外先进管理经验和技术之外，他通过仔细对比操纵Aframax和Panamax型油轮与VLCC的不同，为长航油运管理好超大型油轮提供了第一手材料。如今，历时近两年，凝聚了几千长航油运人经验智慧和心血的三大《指南》已完成，他们有效帮助管理人员和船员解决了VLCC管理运行中的许多难题，被业界专家称赞为填补了国内空白。
文件准备。在开展技术攻关和课题研究的同时，长航油运公司着手评估管理体系中涉及VLCC船舶管理和操作的文件，成立由接船船长、轮机长和大副，具有VLCC船舶操作和管理经验的指导船长以及岸基管理人员组成的文件编写小组。作为编写小组成员之一，张福寿在文件编写前，查阅了大量有关VLCC管理和操作的法规文件和行业指南，并结合自己在每月主持的船舶防风险保安全活动中的点评经验，总结出一套行之有效的迎检方案，为顺利接管第一艘VLCC做好了充分的准备。
2008年10月15日，由张福寿任船长的长航集团第一艘VLCC“长江之珠”轮驶离江南船厂长兴1号码头，开始了她的处女航。“长江之珠”轮在运营的两年时间内，已顺利完成了17个重载航次，在台风、高温、海盗频现的国际航线上，安全航行里程达到了18万海里，相当于绕地球赤道8圈，累积运营收入达5 000万美元。
游戏规则“五个一”
长航油运总经理李万锦喜欢用“游戏规则”这个词来代替实际管理工作中常用的“规章制度”，“游戏规则”意味着对市场体系、规章制度、作业流程等的理性理解和情感服从，比生硬的“规章制度”更富于感性和热情，有化被动为主动，变职责为爱好的正向力量。长航油运人为防范VLCC的运行风险，精心制定了一套较完整的规章制度和作业流程，以确保自己选择的风险管理方式能够得到有效的执行。
落实每一航次的风险评估。根据不同的航次，做好航次风险评估。在船舶开航前，对新港口、危险航段和海域等进行安全风险评估，及时给船舶提供安全操作和防范措施指导。例如，针对VLCC首航船“长江之珠”反映，经过新加坡和马六甲海峡时航行安全风险大，安全操作要求高的情况，管理部及时制定了“VLCC船舶通过马六甲和新加坡海峡报告制度”下发各船，要求过峡船舶必须提前一天上报并提前做好应急训练。
落实每一天的船舶设备运行情况分析。设备可靠性是保证船舶安全航行和安全操作的重要保障。由于国内船厂是初次建造VLCC，技术和工艺或多或少地会存在一些问题，一方面公司指导人员每天通过对“主机功况参数实时测量系统”的跟踪分析，及时了解关键性设备和系统的运行情况，一旦出现设备故障，船舶管理部门一方面及时做好故障产生的安全风险评估，指导船舶做好相应的临时替代措施，另一方面与公司船技部一起，积极与船舶、生产厂家认真讨论，制定有效的纠正措施，及时安排保修。
落实每一时段报告的制度。超大型油轮VLCC与公司岸基地管理部门之间始终保持着热线联系，每半小时发送一个电子邮包，坚持每天报告制度。此举加强了船舶进出港航行、狭水道航行、靠离泊作业、加装燃油等重点环节和关键操作的跟踪、监控和指导，发现异常及时指导船舶提前应对。据悉，这种船岸之间的远程自动化监控系统，在国际上是首创。
落实船舶在国内每一靠泊港口的上船访问检查。每次VLCC船舶抵达国内港口，长航油运至少保持一名指导人员上船进行访问检查，检查船舶实际的管理状况，了解船员的思想动态，以及传达公司最新的管理要求，开展专题培训，现场技术指导解决疑难问题等，给船舶提供有力的岸基支持和实施有效的监控。
尽可能利用每一种方式强化对风险管理的监督。长航油运利用石油公司检查、PSC检查及码头、货主反馈的信息，及时找出船舶管理上存在的不足，督促、指导和跟踪船舶进行纠正。公司聘请香港华林公司资深检查官、船员培训主管Puran Singh船长对“长江之珠”轮进行随船检查，通过对船舶详细的检查来验证公司安全管理体系和船员执行体系的有效性。在随船的20多天时间里，Puran Singh详细地检查了甲板、泵舱、机舱和化学品仓库等运行状况，以及国际防污公约和保安规则的执行，留下的检查项目报告达数千个。所有被发现的问题，很快逐一得到了解决。
为了日益壮大的VLCC船队和不断延伸的航线，长航油运公司始终积极抓好各种风险控制，TMSA(油轮管理自评估)评分估值，已从江海重组时的2.13分，提高到2010年的3.0分，是目前我国超大型油轮所获评分里的最高分；船队先后接受了BP、SHELL、EXXONMOBIL和CHEVRON等4家大石油公司5次跟踪审核，公司的管理等级得到认可；主力船队在大石油公司的检查通过率已达80%以上。长航油运公司的TMSA评分管理经验被推荐在“中国油轮安全论坛”上做介绍。
行为风尚求“三精”
风险管理最基本的要求是遵纪守法，最稳定的保障是规章制度，但最具活力的因素是营造“诚信、敬业、创新”的行为风尚：即做人精心、做事精细、结果精辟。
做人“精心”。 风险管理不仅存在于企业的战略决策中，存在于船舶的日常运行中，也存在于企业的营销过程中。公司领导经常带队走访客户，真诚地听取货主、港口意见，不断改进服务，提高客户满意度。公司会改变常规，应允码头急需沙中进行油罐混合的要求，而克服因改变沙重、沙中至沙轻的正常卸油顺序所带来的许多困难；会为了保障客户的货运质量，而不惧辛劳地多次洗舱、清舱、抹舱…… 长航油运精心服务的良好品牌形象得到了众多大客户的信赖和肯定，2010年以来，公司已先后与中航油、中石化的主要COA合同续签率为100%。在2010年全国大型交通运输企业安全工作会议上，交通运输部海事局授予长航油运15艘船舶和5名船长 “安全诚信船舶”、“安全诚信船长”荣誉称号。
做事“精细”。“长江之珠”轮在第一个航次中，由于船舶刚出厂，船员唯恐隐藏在船舱角落的工业垃圾在装卸油的过程中损坏阀门和泵浦。在开航后不久，全体船员下到30多米深的舱底，对全船17个货舱和11个压载舱进行彻底清理。当时机舱温度高达45度，每个人浑身湿透，连安全帽和鞋子里都能倒出半碗汗水。经过4天的艰苦劳动，大家从船舱里一桶一桶清出的工业垃圾多达3吨，为维护设备抹掉黄油120公斤。
长航油运VLCC船队有一个不成文的习惯，即每月或每周都会发动船员结合自身工作实际，从风险意识、安全意识、规章制度和设备状况等多方面谈感想、找问题、想对策、抓整改。民主大讨论这种风险教育方式颇受欢迎，一些从船上休假回家的船员还主动把工作上的经验、想法和建议写成电子邮件发给船舶。VLCC船队运行两年来，共收到船员建议上百条，整理与安全风险相关的论文152篇，船舶安全会议记录和安全报告达220万字，有些论文的报告发表在国家核心期刊上，这为管理和经营VLCC船舶日常工作起到了良好的指导作用。
结果“精辟”。长航油运十分注重通过增强科技创新手段来管理风险。针对目前船舶在航行操作方面仍然是依据纸质海图制定航行计划，并在海图上作业，而实际航行是否按航行计划操作往往难以查验。因此，公司决定在VLCC船舶上推行电子海图操作系统，更加准确、航路直观、也便于追溯，便于公司岸基实时监控。
随着新造船舶的不断投入营运，曾经不可企及的200万、300万运力规模先后被突破，长航油运公司启动机构改革“回头看”活动，对自身管船模式进行了调整，着力创新船队化的管理机制。2010年7月1日，长航油运“内部控制和全面风险管理体系”开始试运行，这一运行时间，比国家财政部、中国证券会等五部委对上市公司强制运行的时间要求整整提前了1年多。
