一个自我感觉良好，而另一个却不知如何用他。相识相知了三年，为什么还有如此大的分歧呢？360度绩效评估的缺失，的确是一个主因，但除此之外，应该另有隐情。赵经理是苏北人，而公司位于苏南，他平时很少回家，老婆孩子在老家，自己可以支配的时间很充足。三年的朝夕相处，促膝谈心的机会多的是，按说销售上的分歧问题早就解决了，何必还要等到今天才直言相告呢？
经过一番梳理之后，叶敦明发现：赵经理的出局，与公司初创期的人才环境用很大关系。首先，该企业是从经销商转型到生产销售一体的企业经营，原来的经销范围只是一个城市，而今却要面对全国市场，能够打开局面的销售人才就显得举足轻重了。赵经理原来工作的一家同行企业，就是这家企业的供应商，于是乎就被挖过来做销售经理。干的职位相似，但实际难度就相差十万八千里了。
之前的企业品牌比较知名，经销网络也经过了多年的苦心积累，区域销售经理的职责就是理顺厂商关系、深挖网络潜力和做做压货促销等常规工作。而到了这家新企业，就发现除了当年做经销商攒下的一个城市外，其他市场都是空白。品牌没有任何知名度，广告投入微乎其微，销售队伍从零开始打造，这个销售经理其实担负着营销策划、销售管理、大客户营销等多重角色，而且刚刚启动的工厂，品质和交货也不靠谱，所以还得兼任售后服务经理。从原来的单打独斗，变成了现在千手观音，赵经理的现有能力显然是跟不上的。
跟不上，也没关系，只要自己愿意接受这个现实，而且努力地去提升自己就可以了。可有一点，越是经验丰富的人，就越有可能画地为牢。赵经理人并没有把两家企业的巨大差距放在心上，依然采用之前的办法做市场。幸运的是，该企业的所涉及的行业市场处在快速发展期，虽然客户认知和接受度上有一定的问题，但该企业的产品卖点多、行业处在自由竞争阶段，而且生产跟不上销售，所以很多销售上的问题都被漂亮地掩盖了。赵经理更是认为自己的办法管用，他手下的销售人员提意见，就会被看作是不懂行、不听话，久而久之就被孤立在自我认知的小圈里了。
再有，高层团队的家族、家乡制问题。该企业的三个创始人，除了高总外，另外一个售后经理跟随了10年之久，他是安徽蚌埠人，踏实能干，言语不多。之后，高总的爱人魏副总，也辞职加入到新公司，再后来为副总的弟弟也从一家500强企业被挖过来做生产经理。这下好了，加上技术部经理，六个核心管理人员，就有四个是安徽人。要么是一家人，要么是多年的共事，彼此之间有默契，所以工作靠自觉、决策靠聊天、沟通靠人际。很多事情，都没有说的很明白，但高总认为大家已经明白了。
这种小误会，聚到一定的程度，再遇到业绩等“硬”伤，就会一下子爆发出来的。家族、家乡，是很多技术创新型工业企业，在创业初期吸纳优秀人才的重要来源，成本低、风险低、投入度高、信任度高，为困难的初创期提供了难能可贵的强大驱动力。这个时期靠感情留人，大家朝气蓬勃的，没有什么话不可以说、什么什么事解决不掉。但到了成长期，就必须靠制度留人，这其中，内部股份化的问题就显得迫在眉睫了。高总的想法是，现在公司还处在战略性亏损期，等到公司有净利润的时候，在考虑创业元老持股的问题也不迟。赵经理的辞职，也给他敲了一记警钟，看来，内部股份化必须尽早着手才行。否则，不太高的薪资待遇、从感性到理性的经营转变，都会让“外来的”中高层管理人员无心恋战。
说完了职业经理与企业所有者的摩擦之后，转身再来看一下赵经理的成长历程。
赵经理75年生人，业已三十而立。他早年在同行业企业生产部门做起，做到了生产部门经理，对于生产管理、基础技术有着较为深刻的了解。而且，多年的行业打拼，也积攒了一定的行业人脉。这可能是他之后转行做销售的直接动力。他的销售生涯，也算是比较顺利。从区域销售经理做起，几年后，就成了一家大中型同行企业的大区销售经理。
懂技术、熟悉产品、了解行业、有一定的销售经验，这是赵经理被挖来的四个主要原因。然而，从兵到将，从将到帅，这四个因素只能是辅助因素。当年，郭士纳从可口可乐到IBM，完全是一个外行，但他的市场化理念却帮助他成功再造蓝色巨人。
在其后的工作过程中，赵经理的管理能力欠缺的问题，逐步暴露出来了。简要说起来，有五个关键性的问题。第一，营销素养。经验主义是个大麻烦，创新技术必然要打破原有的格局，如果还想靠老办法，那新品牌往往就不敌老品牌的。新产品、新技术，必然要用启用新的营销思路，方能在新增的市场中站稳脚跟，然后再去替代老产品。
第二，销售计划制定和执行力。单打独斗的问题，主要暴露在销售计划性、销售计划的组织执行等方面。作为工业品销售经理，要在销售目标、资源供给、人员成长等方面取得一个大致的平衡。
第三，带人理念和方法。遇到观点与自己相左的员工，尽管他的见解很稚嫩，但只要他敢说，就证明他想为销售组织出更大力。鼓励，而不是一味的批评，才能让销售经理的管理工作顺利开展。
第四，部门管理。在生产供应有问题的时候，赵经理主动请缨兼管生产。一个新企业的生产管理，由于自身配套能力、采购数量等方面的弱势，供应周期的弹性大，总装周期也跟着难以确定。此时，赵经理应该更多地将心思花在标准化产品的需求调研和推销上，让受限制的产能更好的释放在标准化产品上，如此，采购和生产的诸多症结就能迎刃而解。
第五，下市场的主动性。由于该企业沿用了之前积存的一些网络人脉关系，启动期本应有的轻车，就载上了过多老经销商“吃大户”的贪婪。销售经理就要善于发现市场中的新机会、新兴经销商的恰当人群、推进客户价值的新兴销售方式。多跑、多观察、多思考，可惜赵经理没有变为“赵三多”，他只是打打电话，然后就熟门熟路地照章办事了。几年下来，新兴经销商开发、网络建设、团队培养等方面建树甚少，也就不足为奇了。
雪仍在下。雨刮器不断地甩出一团团雪，车子快到苏州火车站了。赵经理的怒气消失了不少，有人听他的诉苦，也是一种情绪调节的好办法。面对三种选择，他的眼神变得有点迷茫了。职业经理人、行业经销商、跟别人合伙做企业，哪一种才是自己最好的选择呢？我问他，如果这家企业有你的股份，你还会这样放弃吗？他没有正面回答。依照叶敦明对他的有限了解，他还是应该积极调整自己的工作方式，否则选择哪一种道路就会崎岖不平的，就如同此时积雪的路面。
当时，我说为他们做个中间人，免得双方一时冲动，耽误了继续合作的机会。第二天上午，魏副总在QQ上找我聊天，叶敦明于是就把此前的沟通简要地传达了一下。魏副说了这样几句话：人贵有自知之明，他自己解不开这个结，看来合作的缘分已尽。于是，我这个中间人也就不需要做了，对于赵经理的小小承诺，我也就无法做到了。再此，叶敦明也借机对赵经理表达自己的歉意。
双方的沟通存有误解，这也不算是什么新鲜事。一个人再客观，那也是主要对事而言的。一旦遇到人的事情，就很难不裹挟着自我情绪。所以，若要在双方的情感上分出是非，就是徒劳一场。若把复杂的事情，当成技术问题来解决，就会有效率多了。那么，销售经理的出局，除了他自身的原因之外，企业决策者在用人方面有没有什么明显的失误呢？在叶敦明的《一个工业品销售经理的出局（下）》，将继续为你分解该企业用人的几大失误、工业品销售经理如何自我锻造。感谢你的持续关注，顺祝新春新发展。
