有一个奇怪的现象，不少靠技术创新起家的工业企业，在战略选择和营销管理上，大多因循行业的老路子。不少新秀企业，上来就去争夺行业的老经销商，希望借着他们的网络实力快速打开自己的市场销路。结果呢？老经销商是老一代产品和经营方式的既得利益者，他们保守的思路和赚现钱的做法，让很多新锐型工业企业吃够了苦头，铺货、压款、高返利，付出了很多，而市场仍旧半死不活。感觉到被经销商吃定了，口中虽有怨言，心中实无良策。
长于技术和生产，而弱于战略营销，是很多技术领先型工业企业的通病。以为只要自己的产品好、价格有竞争力，就可以分得市场一杯甜羹。而低效率的渠道经营、低价制的品牌传播，让本来卖点突出、性价比高的产品价值，在到达客户手中时却乏善可陈。潜在客户对品牌的第一印象，大多是经销商留下的。行业内的老经销商们，依然用旧方法经营新产品，专业能力、维修服务、展示导购、市场推广等综合能力难以跟上，新品牌、新产品的软肋被充分暴露了，潜在客户感觉到购买新品的危险性，往往是看的热闹、买的冷淡。新产品小荷才露尖尖角，就遭遇到巨大的市场打击。叫好不叫座，如同梦魇一样伴随着创新产品的成长历程。
观念落后的老经销商，拖着新锐工业企业的后退，想快也快不起来。高科技带来的生产力，被落后的观念给冲淡了。近半年来，叶敦明接触了滑片式空压机、罗宝板、干灰浆、混凝土预制件、冷却塔无电化改造、电动叉车、等离子切割机等新兴工业品企业，他们都在经受新产品走老路的痛苦。明知老经销商不行，为什么还一厢情愿地投怀送抱呢？因为这些企业管理层，不懂得如何进行有效的企业战略设计，从而把未来的市场机会变成眼前的经营绩效。新客户、新需求，就意味着需要新的价值获取方式，新酒需要新瓶装！
怎么办？叶敦明认为，必须要以客户为中心，重塑工业企业的经营战略。工业企业的创新战舰，之所以常常搁浅在经销商的浅滩，就是因为错误地执行了以经销商为中心的经营战略。过于看重经销商的流通能力，希望通过全面开花的方式去赢得市场份额，市场份额做大了就可以多赚利润了！在技术更新速度慢、竞争方式大同小异的过去，这种方式也许还能奏效。但如今，这种以牺牲利润、缺少核心竞争力的方式谋求的销量增长，只会快速掏空企业，一开始就注定了失败的命运。
以经销商为中心的企业战略设计，其经营重心在于技术研发、生产制造等价值链的上端，而品牌沟通、渠道经营等直接连通客户的价值链下端，往往成了价值传递的短板，只有依靠经销商来补强自己。而老派经销商基本上是背靠大树好乘凉，拿着厂家的资源来换取自己的利益，被他们玩的轻车熟路。本来想借经销商的力，结果却是屡屡被他们剥削，翡翠当成石头卖了。
从产品为中心，到经销商为中心，是一个营销爬行的量变过程。而从经销商为中心，到客户为中心，则是营销飞行的质变过程。以客户为中心，就需要工业企业改变对市场刻板的认知方式。传统的市场研究方式，从行业现状、发展历程、销售数据等现有资料出发，通过各种复杂的分析工具，得出所谓的形式严谨、计算准确、评估客观的分析报告，然后就以此为新的起点，去预测自己来年的发展空间。殊不知，丢掉了直观的市场感受，冷冰冰的数据不会起到多大作用的，只不过让自己感到稍微心安一些而已。
精明的企业家，会自己亲自跑市场，通过与客户的零距离接触，发现机会、判断问题，要比听销售人员汇报强出百倍。很多创新的营销方式，都不是产生于内部的营销文件，活生生的客户、面对面的交流，才是创新灵感的源泉。以客户为中心的思维方式，也许不想以生产或者经销商为中心那样四平八稳，非线性的、头绪繁杂的、变化无常的市场信息，弄得你头晕眼花，知道的越多反而乱了方寸。非得练就一身以乱治乱的本领，方可驾驭动态发展的市场，工业企业的领导人再也不能躲在办公室里高谈阔论了。由乱而治，需要重新考量和规划企业现有的价值链。
传统价值链的顺序是：资产与核心能力—人财物的投入—产品和服务—销售渠道—客户，先考虑自己的专长，最后考虑客户的需求，自己有多大能力就做多大市场，这会让人感到安全。而以客户为中心的新兴企业价值链，则必须从客户的需求和偏好出发，看看如何建立与之相匹配的销售渠道，如何提供能够满足需求的产品和服务组合，然后再去想办法弥补自己能力的不足。其价值链的顺序正好反过来：客户偏好—销售渠道—产品和服务—人财物投入—资产与核心能力。传统的价值链是以己度人，而新兴价值链则是达人达己。以不确定的客户来统合自己的企业经营，是需要很强的战略远见和极大的经营决心，然而，付出就会有回报，新一代领军企业，除了那些靠政策和资源通吃的企业之外，几乎都是价值链重新塑造的高手。
以客户为中心的思维方式，工业企业管理层需要按照这样的顺序来思考：第一，客户的需求和偏好是什么？新需求、新偏好触发新产品，而新产品不仅仅是旧产品的简单升级，它也许还是一种新的经营方式的触发器。第二，应该通过何种方式来满足客户的需求和偏好？死守老的经销渠道、终端和销售方式，客户的满意度肯定会大打折扣，应该思考和应用最为恰当的价值传递方式，超越竞争对手，为客户提供更多的使用价值。第三，最适合客户应用的产品和服务是什么？自己生产的产品也许并不适合，而且客户也可能需要产品之外的解决方案，单纯的产品性价比必须让位于客户购买的整体经济系统。第四，通过何种技术、生产方式和组织来提供这些产品和服务？一个好的工业企业，必须要成为上下游合作企业的整合者。第五，需要什么样的资产和核心能力？要用未来市场的新要求，对企业现有的资产和核心能力重新塑造，突破小修小补，以崭新的设计理念和构造框架，重新建造一座竞争力大厦。
组织是有惯性的，以客户为中心的新理念，听起来兴奋，干起来还是老套。改变，要从高层管理者开始，以实际行动点燃全员创新的激情。叶敦明在服务一家工业企业时，就采用了中高层管理战略沟通会的方式，把战略、销售、品牌等重点问题集中到一起，通过主题引导、互动探讨、专家解答、效果预估等手段，挖掘中高层管理人员的智慧，调动他们的参与激情。感召力的价值不可小视，智慧与激情并存的管理组织，又会再一次感染所有基层员工。有了全员参与，以客户为中心的经营理念，才能落地生根、茁壮生长。
创业型的工业企业，一开始是以扁平化组织起家的，像兄弟姐妹一样工作和生活，喊一嗓子就能解决沟通的问题。大家看好未来的企业前景，心连心、无距离，不需要什么政治思想工作，人与人是用心沟通的。而一旦企业初上规模，管理组织就会膨胀，企业文化还没来得及总结和固化自己的，就会很快被大量的新员工稀释。这时候，老员工的官僚和本位、新员工的批判和迷茫，交错发生在一个原本活力四射的工业企业内。高层领导忙于内部协调和外部融资，就逐步远离客户和市场了。叶敦明痛心地发现，开会、开会、开会，占据了高层领导人的大部分工作时间，对市场的认知和理解，主要来自于员工汇报，这种被加工过的二手信息，失去了鲜活的感觉，让决策者变得机械麻木，营销战略和策略从此就会迟钝，快鱼变成慢鱼了。
工业企业的领导人，必须始终保持贴近市场的工作习惯，从自己的工作时间管理开始，改变坐镇指挥的工作模式。叶敦明认为，客户、客户、客户，应该成为工作内容安排的首要选择。每天、每周和每月，必须要有60%以上的时间，与客户沟通、判断客户需求和偏好的变化、研究客户的整体经济系统、提供更多的客户价值。而且，对于下属的汇报，总是要问上这么几句：我们还能为客户多做些什么？客户为什么不选择我们？我们怎样讨好我们的客户？我们的经销商热爱客户吗？
以客户为中心的企业价值连，改变了传统命令-执行的决策输出方式，把更多的决策权下方到基层员工的手中。公司的绩效考核制度，从单纯的量化指标，演变到量化指标与质化过程并重，执守只有做好过程、才能让结果满意的管理信条，调动员工的决策智慧和执行力，变“要我做”为“我要做”，从企业成长中分享快乐与利益。
不少工业企业在创业期就需要了战略和营销的大障碍。但此时，管理层认为自己的企业还没有咨询经费，只有等到做大了，才能请得起好的咨询公司来一次完整的管理咨询。错了！规模不大的工业企业，完全可以从企业战略诊断、营销项目咨询、战略咨询顾问或者咨询式培训，选择一种适合自己的咨询服务，花费不大，但效果明显。叶敦明发现，只要建立了与第三方专业人士的沟通机制，工业企业管理层的战略视野、分析方法、决策思路、执行体系，都会得到超越自己现有的局限性，以竞争对手想象不到的方式去竞争，以全新的服务方式去满足客户的需求，兑现以客户为中心的企业战略，为自己的企业开创一个云时代的经营格局。
