今天的优势可能成为明天的劣势
“价格能便宜些么？”、“我们在其他地方能拿到更低的价格”、“你们只是太贵了”。这样的对话我们听过无数遍。我们经常采用这样的策略使销售明白他们供应产品我们决定价格。是采购人员都经过培训还是这只是他们跟供应商策略的一部分？他们讨论的框架是不是仅限于价格和产品？值不值得期待更多的服务？
正如许多人所知，采购的任务就是保证生产原料及原料价格相对便宜。采购除了创造市场价值外，一个很重要的任务就是平衡各供应商，以便能在相应的季节和市场情况下在正确的时间做出正确的决定。
那么现在让我们回到最初的假设，我们确实是站在供应商的对立面么？又或者选择站在同一面是否有道理？但是现在谁是我们的对手？那么可能在短期内以价格和规格为导向购买商品么？对世界范围内的采购还有什么需要注意的事项？
拥抱VS斗争
对这个问题的回答将决定了公司之间来年的采购是继续旧的采购办法还是拓宽渠道，寻找新的合作机会和新的利润增长点。
表面来看，“大棒政策”可能会降低采购成本从而反过来增加收益。这不是一个坏消息但有可能限制我们的思维，使我们只关注于价格/量。经常在价格上对供应商进行敲打使他们明白自己的位置对短期内的成本是有利的，但是有可能的话我们应该跳出这个体系回头看一下，我们这样“压榨“供应商，可能反过来他们也以同样的方式看待我们。至到最后导致这样的情况发生：供应商迟早会给我们一个教训，并且长期的情况下我们担负不起这个损失。任何一种方式够能够建立一种客户关系，只是其中一种过于注重交易战略不够。
扩展采购的视野则完全可能出现不同的景象，目标不再是价格而是希望在价值链上有所提高。可能一个高价商品能够节省劳力从而在总的成本上更低么？和供应商的价值网络能够使我们对我们的客户处于一种更有竞争的地位么？在我们公司内部超出单纯客户－供应商关系的交叉功能的交流能够消除不产生价值的不必要工作么？长时间的忠诚和信任能够产生以短期交易为导向的方式可能达不到的信赖么？共享创新和信息能够使我们公司对客户的要求更快的做出响应么？供应商提供的服务能够提高我们的质量和提升整个公司的总价值链性能么？
在以战略价值为导向的客户关系取代机会主义成本导向的过程中值得我们关注的方面有很多，但是在本篇文章中我们仅仅讨论了一下几个重要方面。
继续进行还是原地停留？
从价格导向到价值导向有三个关键方面。
采购在运营组织中会受到哪些限制？积极从供应商处获得价值而不是单纯关注价格，在一个不关注价值的公司中可能是一个孤单、费时而又常常没有回报的努力。公司中单独运行的各个部门是否足够成熟和自信能够跳出自己单一的目标如降低成本、提高产出、降低净工作资产等来更注重一个共同的首要目标，一个超出所有单个目标简单加和的目标。另外各个部门之间如何交换信息？偶然还是连续？
自我理解是成功的第二个关键。我个人对优秀的采购管理怎么理解？我要让我的供应商感觉我仅仅关注价格和用我的能力来得到我想要的？或者，我可以跳出单单产品价格这个范畴，在我力所能及的范围为整个公司创造更多价值？当然，回到当前讨论的问题，我需要一个环境允许我这么做。
通向第三个成功因素中不可或缺的问题是综合管理。一个公司的管理层应允许和鼓励各个部门的交叉交流。采购人员明白饲料厂管理人员的需求么？饲料厂管理人员知道采购经理用来衡量采购的指标KPIs么？他们都清楚营养学家昼夜苦思追求的指标么？
总经理会为各个部门设定目标么？这些目标彼此之间会有矛盾并导致更个公司的运营处于一种非最佳状态么？或者所有的目标都跟整个价值链相统一并激励每个部门在完成整个目标中贡献自己的力量？
总经理是短期利益最优化驱使呢还是以一种可见的方式来建设未来？有意识地不但与客户建立战略关系而且与供应商建立战略关系是一个公司取得成功的要诀。
头对头还是肩并肩？
让我们回到采购部和供应商的关系问题：我们是互相竞争还是互相合作寻求市场的下一个最佳增长点？在价格方面进行竞争常常导致两个对立方激烈争论谁应该做出比较大的让步来达成协议。但是在价值购买的框架内我们可以实现共赢并确立伙伴关系。
当然，采购经常会存在价格方面的讨论，但是价值采购为每个单次讨论奠定了不同的基调。
随着饲料工业得更加巩固，对于大公司而言，在谈判中取得“快钱”的问题将不会那么重要，取而代之的是更多的关注于符合自身条件的供应商－供应稳定、长期承诺，能够在商业和技术层面使自己的客户更深入到他们客户的价值链。
我们从今天就开始打造与供应商的未来关系。有时候，稍高的价格并不是那么昂贵，或者，换句话：我们能长期购买到低价的产品么？
