一场内部审标会议正在进行，密封的标书被一个个打开，在来自工程部、采购部、财务部、总经办、纪委、外部专家组的手里传阅。貌似严谨的流程伴随着貌似严谨的争论，得出了貌似严谨的中标结果。这种场景在企业内很常见，但很少有人会提出疑问：评标者真的拥有足够的信息做出判断吗？他们的动机都是一样的吗？如果不具备同等的信息，他们的讨论有效吗？
在水门事件中，令参议员贝克尔名闻天下的问题是：“总统到底知道多少？他是什么时候知道的？”这些问题不仅在这个丑闻中是至关重要的，在每一场开标过程中，对所有的参与者也是重要的：信息知道多少？什么时候知道的？首先要了解需要知道什么，譬如：公司资质、市场价格、原材料变更等等，这些信息按照博弈论的时间线，首先是供应商自己知道，然后是采购员或直接询价的工程师，而企业内部其他人员往往得到的是二手信息。在这种信息不对称情况下的审标行为很难取得好的效果。何况参与者的动机也各有不同，有正面的动机，也不可排除负面的动机。
一个博弈中必不可少的要素包括：参与人、行动、信息、策略、支付、结果和均衡。对一个博弈的描述至少必须包括参与人、策略和支付。而行动与信息则是建筑材料。参与人、行动和结果合起来称为博弈的规则。
几年前，应一个客户的邀请，为他们的一个小股东做一下咨询，这个小股东代理了电梯和空调业务，销售对象主要是各类新建大楼的业主，有政府的项目，也有企业的项目。经过深入了解，知道了他的攻关模式。以电梯为例，攻关首先从设计部门就开始了，搞定关键设计人员，电梯坑的深度就可以按照自己代理的品牌电梯为标准进行设计。其次，参与评审的专家组也早已安插好自己的人。再次，经过内线介绍了解到业主内部哪些人掌握商务标信息，哪些人主管技术标，再分别疏通。至于那些虽然处在高位，但不了解信息的人，就不在打点范围之内了。
知道了销售人员的阴险之处，看看我们采购管理，就感到漏洞还是不少的。有的企业引进内控机制，讲究互相牵制。诸不知，这种牵制很有可能成为内部寻租的温床——批和不批之间，快批和慢批之间，闭眼和睁眼之间，我通融和你通融之间。看看我们的政府就知道了，多一个审批部门就多一个寻租部门，效率就降低一块。这就是参与人的动机不同带来的问题。
时间线是一条表明事件发生顺序的线。它作为一种有助于描述博弈的方法，在近些年中已经日渐流行。时间线在描述下属集中博弈时格外有用——存在连续策略的博弈、存在信息的外生抵达的博弈以及多期博弈。谁先知道信息，谁后知道信息给博弈带来的结果是截然不同的。
我做采购员的时候，在我辞职离开公司时，我采购的片碱价格由于原料短缺的原因上涨至6000元/吨以上。后来一两个月内很快回落至2000多元。可我一年后拜访原公司，发现采购的价格还是6000多元，采购员给领导的答复是，这是陈学南当年买的价格啊，他不是很能干吗？由此看出，作为采购管理者什么时候知道变化是非常关键的。有的原材料价格变化十分频繁，甚至一天之内就发生几次变化，对价格的掌控如果不够及时，给企业带来的损失是明显的。
作为采购管理者从博弈的角度出发，要注意以下几点：
1、 掌控优势信息。一是尽量掌握一手信息；二是在信息处于劣势时，善于制造假信息进行威慑，获得优势。
2、 注意获得信息的同时性。知道了博弈论中的时间线，就要关注信息获得的顺序带来的风险。幸运的是现在的互联网工具已经能够解决信息获取同时性问题。
3、 明辨参与人动机，及他们从动机出发一般采取的策略。如：财务人员的成本导向，生产人员的质量或服务导向，专家的技术导向，甚至供应商的浑水摸鱼导向。
4、 在内控过程中，注意采购管控人员在和被监控者长期博弈之后，很有可能自动形成他们自己的帕累托最优，最终形成互利关系。在这种情况下，引进第三方监控是不错的选择。
