红海与蓝海，如同地狱与天堂。工业企业在经历了简单加工制造的低利润阶段之后，当然要抬头看路，为自己的企业找到易于行驶的未来之路。30年前有路不给走，而今条条大路人皆满，时间一直是默默无言的见证者，战略规划与战略执行的契合度越来越低，事前规划到了执行阶段就会改头换面，失去了战略指导的执行比拼，与战略预期效果相差甚远。夜里想来千条路，早上醒来路一条，工业企业战略很容易就迷路了，纲举目张的效果有时候真的像是传说。
战略的世界中，本无任尔驰骋的宽广之路，走的人多了，自然就拥挤不堪，看似蓝海的赢利区，往往终将成为血本无归的红海迷途。蓝海，并不是无竞争的自由区，而是企业依靠自己的赢利模式而精巧构建的战略优势区。很多企业虽然也曾驶入蓝海区域，但总是被汹涌的波涛逼退，眼看着别人满载而归。身陷红海的工业企业，其根本原因有两点：第一，企业战略基础薄弱，没有形成持续的发展动力，只能随着机会之波飘荡沉浮。第二，脱离企业能力现状，急于抓住市场机会，一个企业同时运行着几种相互矛盾的经营战略，往往欲速不达。因此，叶敦明认为，红海、蓝海，只是结果，绝非原因，正所谓没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，企业赢利模式是因，它决定了企业经营的效力。
对于很多资源限制性工业企业而言，有六种基础赢利模式可供选择，它们分别是：产品金字塔模型、基础产品模型、多种成分模型、专业化利润模型、地区领先模型、售后利润模型。其实这些赢利模式大多都已经被工业企业自觉或者不自觉地运用着，而且，它们之间也没有好坏之分，只是适合不同企业的不同发展时期而已。之所以拿出来详细地加以解析和评说，用意在于帮助工业企业管理层养成良好的战略意识和经营耐心，只有具备了最为基本的生存能力，才谈得上放眼未来、持续发展。否则，胡乱碰对的赢利模式，即使有一个不错的开头，在经由市场变动的时候，还是会自乱阵营。
企业赢利模式被误解、误用的概率很高。首先，模式这两字，就容易让一些走捷径的企业照葫芦画瓢，结果就是千军万马抢过独木桥；其次，企业赢利模式是战略方向与战略执行合二为一的持续过程，在确定年度规划之后，必须经常性调整才可以与市场变化保持协调关系，而有些工业企业梦想着一劳永逸的赢利模式，结果就会弄巧成拙；最后，工业企业赢利模式是外在市场机会把握与内在经营管理的互动过程，剑走偏锋的做法导致竹篮打水一场空。再好的赢利模式也都是积少成多，从量变到质变的跨越，它需要持久关注的耐心、精细化管理的做法、稳定与变化的拿捏功夫。赢利模式是实业家的一盘大棋，轻率冒进的企业商人，切勿东施效颦。
企业赢利模式的内在结构，有四要素、五要素的两种划分方式。四要素包括：客户选择、价值获取、战略控制和业务范围，欧美咨询专家和企业管理人士较为偏爱，它分别从外在市场（客户选择、价值获取）和内在管理（战略控制）两大块面，相互关联，易于理解和使用；五要素则包括：赢利源、赢利点、赢利杠杆、赢利屏障和赢利家，赢利源与客户选择相近，赢利点与业务范围相近，赢利杠杆与价值获取相近，赢利屏障与战略控制相近，但相比之下，前者的视野都相对开阔一些，而且利润家还更上一层楼，强调人的因素的重要性。一般来说，赢利模式的构成可以用四要素来分解，而赢利模式确定之后的再检验，则可以用五要素来深入研判，叶敦明将在后续的赢利模式方面的文章再加以详解，此处不再提及。
赢利模式的四要素有必要加以简单的解释一下，以方便后续的六大赢利模式的深入探讨。第一，客户选择。你希望拥有的客户类型，你又能为他们提供什么价值，他们又如何让利赚取合理利润？第二，价值获取。你怎样从目标客户那里获取自己希望的回报，除了产品这个直接载体之外，还有其他什么办法吗？第三，战略控制。潜在的利润如何加以保护，客户的真实购买理由是什么，他们又会如何被竞争对手挖走呢？第四，业务范围。企业主要的经营活动是什么，有需要做出什么变化，以留住最佳客户，带来预期的高利润，并实现有序的战略控制呢？
赢利模式的四个要素，要保证其整体设计始终围绕目标客户最在意的需求偏好，这样才能把企业经营带入理想的利润区。同时，这四个要素要协调一致，相互促进，就像营销n4P服从于品牌定位，企业赢利模式四要素则要服从于既定的利润指标。好啦，赢利模式的基本知识业已交代完毕，接下来就要揭开六大基础赢利模式的面纱了。
1、产品金字塔模型：上下通打，左右逢源
产品金字塔模型，是一个经典消费层次论的图形化，因为不同客户对产品的具体细节性能的需求差异，比如颜色、尺寸、价格、功能繁简等因素的偏好度，产品线就顺其自然地诞生了。从塔尖到塔底，客户群数量逐步加大，塔尖代表着高价位、小群体的高端消费，而塔底则是低价位、大群体的普及型消费。
不仅在工业行业，消费品行业也是普遍存在产品金字塔模型的，因为任何社会都是普通人群构成的，而且需要注意的是，所谓的消费档次并不一定跟收入档次完全匹配，只有需求才是真正的分界线。当然，完全理性消费不存在的，客户理性购买，在很大程度上都是自已以为的。这一点往往会被偷奸耍滑的销售高手所利用，给客户贴上精明购买的标签，却让他们买了不恰当的产品，这类高手在销售型企业依然拥有海阔天空。
在产品金字塔模型中，利润积聚在塔尖部分，最少量的产品却吸走了最大部分的利润，帕累托的80/20法则是最为形象的诠释。即使你是身处塔尖的幸运儿，也不能对塔底市场掉以轻心，塔尖市场树大招风，不知有多少同行朝思暮想，更有一些企业耐不住寂寞，像飞蛾扑火般发起一轮轮自杀式攻击。此时，主营高端产品的工业企业，也会祭起中低价大旗，把这些对手压制在他们的主战区，从而防止无端的战火蔓延到自己的领地，一道防火墙就此筑就。即使有“嗅嗅”、“匆匆”这样的精明小老鼠，也难有机会染指自己专属的香浓可口奶酪。
1990年2月，远东电缆的创始人蒋锡培自筹资金180万，当年销售收入462万元，2010年，远东电缆以113.6亿元的销售业绩位居中国500强企业的第495位，俨然成为中国民营企业的杰出代表。他们起家的产品主要以建筑、民用电缆等普通电缆为主，抓住了1990-2005年的国内建设的第一波高潮，广建销售渠道，利用品牌优势与竞争对手展开价格与品牌的双重竞争，短期内实现了翻番增长，销售额依据突破50亿。然而此时的远东电缆，产品结构与竞争对手相差无几，电缆行业竞争混乱，虽然销售规模上去了，但利润却不尽如人意。塔基市场厚实，但同质化程度高，从塔基向塔尖发展，成了远东电缆的重大战略决策。
技术升级带动产品结构升级，远东核心竞争力的产品为输变电电网用电缆、特种电缆等高技术产品，客户也变成了各大电站、电网、轨道交通等大客户。远东此时实行战略转移，将着重点放在这些大项目的招标采购上，远东进入了大客户营销的时代，仅2010年2月的一个风力项目订单就高达5.8亿元。远东电缆在光伏电缆、耐热铝合金导线、交联聚乙烯绝缘电力电缆、耐扭耐寒阻燃软电缆、核电站用电缆等产品方面，已经处于行业领先地位，形成了优势明显的塔尖市场。
远东电缆以塔基产品广建网络、做大销量，与竞争对手形成贴身肉搏战，很多实力不强的对手在此处就已经精疲力竭。在网络大销售有效牵制竞争对手的同时，远东电缆的塔尖产品则以直销为主，开发国家电网、国内重大项目工程等优质大客户，主要竞争对手则为国内外为数不多的高端企业。既有客观的现金流量，又有不菲的利润，远东电缆的战略选择开始变得从容不迫，他们一方面以规模压制低端对手的搅局，另一方面也用自己的核心产品奠定大客户营销的实力和地位。更为深远的是，他们开始尝试“实业+基金”的混合式经营方式，产业格局变得愈发开阔明朗。
2、基础产品模型：先予后取、细水长流
老鼠拖木掀、大头在后面，基础产品模型颇有点细水长流的味道。工业企业首先建立一个可以扩展的基础性产品架构，然后通过售后服务让客户持续购买该产品，或者该产品的派生产品。电梯是基础产品，电梯维护业务是后续产品；软件系统是基础产品，系统维护和升级是增值产品；净化水系统是基础产品，而化学处理药剂则是后续产品。
此种模型的关键点，就是如何建立最具潜力的基础产品，形成自己相对的“垄断优势”，以便带来源源不断的后续产品和服务的销售，薄利在前，厚利在后，玩的是“先舍后得”的持久战。
金融衍生产品最为丰富，基础产品与后续产品的组合变化无穷。一个看似普通的基础产品，其价值是建立与客户持续交易的基础平台，而衍生产品则是产生合理利润的不竭源泉
工商金融服务（B2B）是汇丰中国的主营业务，基础产品是银行账户服务，每家企业都需要一整套完备、周到的银行账户服务，以确保财务管理高效灵活、业务掌控稳健全面。这是一种简单的窗口式服务，可以赚取的利润微乎其微。
汇丰中国的后续产品丰富多样，主要包括：①贸易及供应链服务，提供重要文件的顺利处理，以及全程无所不在的财务支持；②资金管理，提供全国性、全系统的支付清算服务；③电子银行，分为电子账单、公司网上银行、财资网、电话银行等业务，快速安全；④投资理财，为企业度身订制投资理财方案，有效增加企业利润；⑤商业贷款，应收账款融资、贸易融资、定期贷款、账户透支和房屋贷款等商业贷款服务，为企业度身制定灵活融资方案，摆脱资金束缚；⑥国际银行服务，由超过8000名客户经理所建立的环球网络，在超过60个国家及地区获得汇丰的商业建议与金融支持。这些林林总总的后续产品，针对不同客户的需求，收费方式灵活多变，客户在得到个性化增值服务的时候，一般都不会对价格斤斤计较，汇丰中国的业务利润率自然就水涨船高。
汇丰银行(中国)有限公司推出的一个国际银行服务的细分项目—“汇丰工商金融专属客服服务”，它通过为本地企业和投资内地的港澳台企业客户配备专属的客户经理，充分利用汇丰在大中华区的服务平台，统一协调并满足其两岸三地的跨境金融需求，并为大中华地区日益繁荣的经贸活动提供更为高效、便捷的金融支持。三个地方，一个统一交易平台，“金融专属客服”这个后续产品，确实为不少企业带来了巨大的便利性。
